在做艱難的决定時要保持正直

每個領導者都面臨著複雜的、主觀的决定，比如誰應該被提升到一個關鍵的角色，是否在經濟低迷時期裁員，或者如何處理員工的不當行為。當沒有簡單的答案時，一種選擇是從三個維度來考慮問題：倫理（在你的組織或社會中被認為是可以接受的）、道德（你內在的對錯感）以及與你具體角色相關的責任。以這種作法徹底地詢問問題和可能的解決方案將有助於你做出决定並清楚地闡明你的推理。

首先澄清你的個人世界觀：你代表什麼，這與你的組織所代表的一致嗎？

下一步，問問自己是否有一條沿著所有三個維度排列的前進道路。如果是的話，太好了。如果沒有，你願意妥協什麼？一旦你做出了艱難的决定，做一些自我反省。您優先考慮哪些值？為什麼？誰出錢？

這種自我反省是有挑戰性的，但它也會讓你為下一個艱難的决定做好準備。

做出更好的團隊決策

當你要解决一個棘手的問題時。但是，要求團隊集體決策是有風險的，即集體思考。幸運的是，有一些基於行為科學的策略可以幫助克服缺點。

首先，讓小組盡可能小。在會議室裏有更多的發言權會增加你默認執行維持現狀的决定的可能性。

下一步，確保你的團隊是多元化的，以减少偏見。試著任命一個“魔鬼代言人”，這個人的工作是檢驗共識。當心盲目信任專家：雖然專家可以幫助你變得更有見識，但讓他們成為你決策的一部分會影響你團隊的判斷。所以你可以邀請他們就一個明確界定的話題發表意見，但要把他們定位為知情的局外人。

最後，要確保團隊分擔集體責任。每個人都應該對決策及其結果負責。 

不要讓不確定性影響你的決策

當你生活在一個高度不確定的時期，你的正常決策過程可能會崩潰。有些人變得麻痹，不敢採取行動，而另一些人則根據情緒或偏見而不是事實迅速做出决定。你可以通過策略性的停頓來做出謹慎、理性的决定，停下來評估你所掌握的資訊以及你遺漏了什麼。

首先，確定您使用的是哪種數據以及可能伴隨它的偏差。例如，有些數據吸引我們的注意力是因為它令人驚訝，但我們可能會因為它是新的或值得注意的而誇大它。

接下來，確定哪些資訊對你的決策最重要。世界上有無數的“已知未知”，探索它們對你沒有幫助。相反，問問你自己：我真正需要知道什麼才能向前邁進？

最後，提出問題，幫助你得到你需要的答案。把你的問題分為四類：行為、觀點、感覺和知識，這樣你就可以從不同的角度來理解數據。

遵循這些做法將幫助你更好地處理情緒反應，命名和面對它們，並在面對不確定性時做出更理性的决定。

 

為組織設計更好的決策過程

會議沒有聚焦。相互競爭的優先事項。對誰來做最後的決定感到困惑。這些往往是您的組織的決策過程設計得很差的迹象。而不是治療症狀，你可以針對決策系統本身來處理。

從分解整個組織正在做出的決策類型開始，然後確定誰應該做出哪些決策。深思熟慮地分配決策權，以確保每個人都清楚自己部門和角色的界限。

當然，沒有人在真空中做决定，我們常常不得不依靠別人來執行我們的選擇。確保將受決策影響的任何人聯系起來，以確保有效的協調。您可能需要確定與其他團隊的聯絡人、創建共亯行事曆或開發發佈會議紀要的線上門戶。

最後，確保構建度量標準來監控決策的有效性。定期評估哪些有效，哪些無效，並做出相應的更改。

每個員工想要的工作因素

企業管理成功秘訣

員工想從工作中得到什麼？為了讓你的員工在工作中感到快樂和積極，你的工作場所必須有幾個因素。它們是員工幸福的基礎，構成了員工激勵、敬業度和留用的基礎。

缺乏這些因素的工作場所往往會出現員工流失、不滿和消極情緒。這些雇主會被評估很差。他們對員工的不友好影響了他們的聲譽和品牌。

潜在的雇員，特別是那些擁有雇主想要的技能和經驗的人，傾向於被雇主所選擇。

你的員工需要尊重，成為人群中的一員，影響他們的工作決策，有機會成長和發展，並獲得適當的領導。

員工需要什麼

以下描述了員工希望從工作中得到什麼。

· 尊重是每個工作場所每個員工的基本權利。如果人們覺得自己受到尊重，他們通常會對同事和老闆表示尊重。感到受到尊重的員工會以負責任的行為回應。尊重的一部分是表揚和回饋，以便人們知道他們在工作中的表現。當雇主把雇員當作有能力做出明智選擇的成年人對待時，他們對雇員表示尊重。在一個尊重他人的工作場所，每個人都是平等的；他們只是有不同的工作和角色。

· 員工希望感覺自己是人群中的一員。這意味著他們和你工作場所的其他人一樣，知道並能够快速地獲得資訊。員工不喜歡感覺自己被排除在需要理解和支持其組織使命、願景和目標的資訊之外。為了讓員工感覺自己是最新的，雇主會盡可能多地分享他們對組織挑戰、財務狀況和預算的瞭解——只要他們知道。他們的員工需要根據良好的資訊做出正確的決策，以符合企業的最大利益。

· 員工希望對其工作決策產生影響。員工參與和員工授權有助於創造敬業的員工，願意向企業展示他們的自由裁量能力。同時，雇主必須記住，授權並不是人人免費的。你需要在包含組織願景、目標和明確責任的框架中構建授權。管理者需要與每個員工溝通這個框架對他們的工作意味著什麼。

· 員工需要有明確的方向，並知道他們對生產負責。他們需要知道他們有權做出决定的盒子的參數。獎勵、認可和補償需要在框架內加强授權。

· 員工確實需要領導力。他們想要一種走上正軌的感覺，去一個定義明確、重要的地方。他們喜歡成為比自己更偉大的事物的一部分。員工們喜歡知道有一個值得信賴的人負責。因此，執行團隊甚至員工的經理都必須表現出自信和他們知道自己在做什麼的意識。員工們正在觀察。他們需要有信心，他們有一個可以成功的產品和一個理解和傾聽市場的公司。

· 他們想知道他們明年會有一份工作，並且他們可以長期致力於組織，假設他們在工作中很快樂。他們的領導貭素回答了這裡提出的許多問題。

如果每一個工作場所都存在這些因素，那麼生產率、動力和幸福感就會飆升。

幫助團隊做出更好的決策

每個經理都希望員工有良好的判斷力。好消息是，判斷力是一塊肌肉，你可以幫助你的團隊建立。從你如何做重要决定開始。

解釋你考慮的標準和利益相關者，以及你評估的任何風險和權衡。這將教會人們你如何思考，幫助他們瞭解公司的優先事項，並展示你希望他們在做出未來判斷時考慮的因素。

承認錯誤會發生，這沒關係。你需要讓你的團隊成員不時自己做出重大或艱難的决定。提醒自己，你犯的錯誤幫助你成長。

而且，當團隊成員做出錯誤的判斷時，要好奇，而不是輕蔑。向他們提問，幫助你理解他們的思維過程，並推動他們下次的思維。

想創造一個公平的工作場所嗎？也注意一些小决定

在消除職場歧視的問題上，我們往往把注意力放在重大決策上，誰得到提升，誰得到最大的獎金，而忽略了較小的決策。

為了創造一個公平的工作場所，找出那些你可能沒有想到的决定點。從薪酬、晋昇和績效標準上倒退。員工需要哪些技能、知識和經驗？

然後評估所有員工是否都有平等的訪問權。注意職業道路，特別是那些早期對績效的判斷决定了未來機會的角色。

同時，幫助員工管理自己的職業生涯。有時，由於員工不知道哪些機會是重要的，差異會出現或加劇。

例如，一個大學畢業生的新投資者將比那些父母是銀行家的人需要更多的指導。

不要指望員工自己解决問題，建議他們在五年或十年內具體需要完成什麼。

重大決策是基於數據還是基於你的直覺？

在做一個重要的决定時，你應該相信自己的直覺，還是在决定之前收集更多的資訊？有兩個因素需要考慮。

首先是更多的數據是否真的能幫助你選擇正確的選擇。例如，如果你的公司正在考慮一個新的產品理念，你可以做市場調查和評估你的競爭對手的產品，但這些資訊並不能保證人們會購買你的產品。在這種情況下，你可以考慮手頭的數據，然後依靠你的直覺。

第二個因素是你所面臨問題的背景。如果成功的心理模型和模式存在於這種決策中，那麼使用它們可能是一個好主意。另一方面，如果你想將自己與那些遵循這些模式的競爭對手區分開來，直覺可能是一條出路。記住：直覺利用你已經知道的客觀和主觀資訊，所以你的直覺在某種程度上是數據驅動的。

新領導者，做决定慢一點

當你擔任領導職務時，很容易通過快速做出早期決策來證明自己。但是，除非你熟悉公司的運作作法，否則你就有可能過早地判斷流程和人員。這就是為什麼控制你“做某事”的衝動是很重要的，而不只是要快速採取行動。

多專注於傾聽、觀察和學習周圍的人記下你所聽到的，注意你對公司或團隊的假設是正確的，還是錯誤的。

確保你和各種各樣的人交談你可能還不知道誰是可靠的資訊來源，所以很容易受到一個人或一個群體觀點的過度影響。

一旦你對前進充滿信心，就用你的新知識來選擇一年的重點領域。這將有助於人們引導他們的努力，評估你和他們的進步。

是時候停止考慮，做個决定了嗎？

等待太長的時間來做决定會讓公司慢下來，讓員工沮喪，並導致錯過機會。但很難知道是否應該先選擇或收集更多的數據。在這些情况下，考慮三個因素。

1. 這個決定有多重要？如果沒什麼大不了的，就挑點東西繼續幹吧。當它真正重要時，反映更多或收集更多資訊可能是一個好主意。

2. 這種特定的决定多久作出一次？如果它經常發生，那麼發展一個系統的方法可能是值得的。這樣做現在需要時間，但當决定再次出現時，你將節省時間

3. 給自己一個最後期限，這是一個有助於約束你的過程的方法。（例如，您可能沒有時間收集更多的數據。）一旦您做出了决定，請分析您使用的流程，以便下次可以改進它。

會議上的每個人都知道如何做出决定嗎？

團隊會議對於做出重要決策是有用的，但前提是每個人都知道他們的流程。當人們對最後一個電話將如何發出或由誰發出感到困惑時，情况可能會變得緊張或尷尬。這就是為什麼通過製定基本規則來開始會議很重要。

例如，你可以告訴小組有30分鐘的討論時間，然後投票，如果沒有解決方案，這個問題將提交給CEO。或者，如果一個首長已經在房間裏，他們可能會當場做出决定。

解釋更細微的問題尤其有用：是否有人擁有否決權？小組投票决定最終決定，但需要三分之二的多數嗎？少數人的觀點會被記錄下來供利益相關者審查嗎？無論過程如何，都要解釋清楚，讓每個人都知道。

匿名投票可以使團隊在策略上保持一致

當領導團隊在策略上不一致時，有時是因為人們不同意這一點，但不願這麼說（尤其是當老闆在場時）。例如，他們可能會在計畫會議上對一項倡議表示支持，但隨後會找到不向其投入資源的理由。

解决這種偏差的一種方法是匿名即時網絡咨詢。下次領導團隊討論策略行動時，不要問人們是否同意。相反，將與會者引導到投票平台，在那裡他們可以通過手機或筆記型電腦投票。

如果會議是關於，比如說，新的成長創新，讓每個人投票决定公司應該投資的利潤百分比。投票後，顯示數據供小組查看；您也可以要求人們解釋他們的理由。記住，我們的目標不是消除分歧，而是讓分歧浮出水面，讓團隊進行更豐富、更有成效的討論。

如何授權人們在組織中做出決策？

員工參與正在創造一種環境，在這種環境中，人們對影響其工作的決策和行動產生影響。員工參與既不是目標，也不是工具，這在許多組織中都是實踐。

相反，它是一種管理和領導哲學，是關於人們如何最有能力為持續改進和工作組織的持續成功作出貢獻。

許多具有多年經驗的HR和管理專業人員的偏見是讓員工盡可能多地參與工作決策和規劃的所有方面。這種參與新增了所有權和承諾，留住了你最好的員工，並培養了一種環境，在這種環境中人們選擇被激勵和作出貢獻。

你不能把擁有目標、項目或團隊的員工與以甜言蜜語地獲得該職位的員工之間的區別看得同等重要。為了一個目標而被要求參加的員工不會像擁抱這份工作的員工那樣給他們的工作帶來同等程度的精力和熱情。

他們沒有為你想要為你的客戶和員工創建的最成功的組織帶來所需的自由支配的能量。

授權中的團隊建設

員工的參與和參與對於團隊建設也很重要。儘管需要所有受決策影響的員工充分參與決策，但不鼓勵協商一致的決策，這種決策是耗時的，並且可能產生滿足人們能够同意的最低共同標準的解決方案。

如何使員工參與決策和持續改進活動是參與的戰畧方面，可以包括諸如建議系統、製造單元、工作團隊、產品團隊、部門會議、持續改進會議、糾正行動過程以及與經理定期討論行動方針。

大多數員工參與過程的本質是培訓團隊效力、溝通和解决問題；開發獎勵和認可系統；以及經常分享通過員工參與努力獲得的收益。

How can people be empowered to make decisions in an organization?

Employee participation is creating an environment in which people influence decisions and actions that affect their work. Employee participation is neither a goal nor a tool, which is practiced in many organizations.

On the contrary, it is a philosophy of management and leadership about how people are best able to contribute to continuous improvement and the continued success of working organizations.

The prejudice of many HR and management professionals with years of experience is to involve employees as much as possible in all aspects of work decision-making and planning. This involvement adds ownership and commitment, retains your best employees, and fosters an environment in which people choose to be motivated and contribute.

You can't equate the difference between an employee who has a goal, a project or a team and an employee who sweetly gets the job. Employees who are asked to participate for a goal do not bring the same level of energy and enthusiasm to their work as those who embrace the job.

They don't have the discretionary energy you need to create the most successful organization for your customers and employees.

Team Building in Authorization

Employee participation and participation are also important for team building. Although all employees affected by decision-making are required to participate fully in decision-making, consensus decision-making is not encouraged. Such decision-making is time-consuming and may lead to solutions that meet the minimum common standards that people can agree on.

How to involve employees in decision-making and continuous improvement activities is the battle field of participation. It can include such aspects as recommendation system, manufacturing unit, work team, product team, Department meeting, continuous improvement meeting, corrective action process and regular discussion of action policy with managers.

The essence of most employee engagement processes is to train team effectiveness, communicate and solve problems; develop incentives and recognition systems; and often share the benefits of employee engagement efforts.

共識決的優缺點

- 在你做出共識決前，先考慮這些關鍵問題

協商一致的決策聽起來像是一種你可以從工作中做出的决定中獲得最佳結果的方法。如果你能把所有的團隊成員都聚集在一起，你就能製定出一個大家都喜歡、尊重和支持的决定。

理論上是這樣，但往往會落空。雖然所有團隊成員“同意”支持協商一致的決策，但實際上，該決策可能不是團隊或企業的最佳決策。

當你使用協商一致的決策時，這裡有重要的利弊要考慮。

共識決的優點

1. 每個人都同意支持這個決定。得出團隊中每個人都支持的結論是積極的，通常是有效的，團隊戰畧。有了100%的同意，你就可以信心十足地向前邁進，而且你不必擔心其他員工會破壞你的努力。

2. 每個員工都看到了好處。為了讓每個人都同意，它一般（但並非總是）意味著所做出的决定將惠及團隊或組織中的每個組。例如，你不會為了讓財務開心而犧牲好的人力資源，反之亦然。

3. 你們統一戰線。領導團隊常常必須做出員工不喜歡或支持的决定。這是領導力的一部分。你會發現，當員工從經理和高級領導那裡得到一致的資訊時，說服他們可能不喜歡這個決定要容易得多。

4. 團隊具有合作精神。當你達成集體共識時，你對員工的氛圍會感到非常合作。大家的意見都聽見了，你作出了所有團隊成員都能支持的决定。這種互動的過程可以帶來善意的感覺。

共識決的缺點

1. 委員會可以同意錯誤的决定。

2. 群體思維是真實的。

2.1. 達成共識的願望可能使人們忽視所提議的壞主意的迹象。

2.2. 該小組將任何可能破壞共識决定的數據推到一邊。對無懈可擊的幻想導致團 隊成員過於樂觀，並參與冒險。

2.3. 毋庸置疑的信仰導致成員忽視可能的道德問題，忽視個人和群體行動的後果。

2.4. 合理化可以防止成員們重新考慮他們的信仰，使他們忽視警告信號。

2.5. 刻板印象導致集團內的成員忽視甚至妖魔化那些可能反對或挑戰集團想法 的外部成員。

2.6. 自我審查會使那些可能懷疑的人隱藏他們的恐懼或疑慮。

2.7. “智囊團”充當自封的審查員，以向該組織隱瞞有問題的資訊。

2.8. 一致意見的幻覺導致成員們相信每個人都同意並且感覺一樣。

2.9. 向提出問題的成員施加直接壓力，要求他們遵守，而那些質疑該團體的成員 往往被視為不忠或叛徒。

3. 半途解決方案可能不是最好的解決方案。

3.1. 諾貝爾獎得主小約翰·納什提出了現在稱為“納什均衡”“Nash equilibrium.”的概念。在這種情形下，你不能再做出任何改變，除非使一個特定的團隊成員過得更好。這個決定可能不是最好的解決方案，但它是最“公平”的選擇。

3.2. 然而，就其本質而言，它不是任何人或團體的最佳可能結果。協商一致的決 策可以使一個團隊同意最低的共同點，即滿足團隊成員需要同意的解決方案或決策，但是對於業務來說肯定不是最佳的。

3.3. 此外，在商業中，並非組織中 每個因素、部門、人員或決策都同樣重要。

3.4. 例如，人力資源部可能要求不裁員。這聽起來很棒，也是你對人力資源團隊 的期望。但是，通過不削减勞動力成本，你必須在其他領域削减成本。達成 共識的决定是削减製造成本，不裁員，但結果是劣質產品，最終導致公司失 去市場份額。歸根結底，所有員工的境况都更糟。也許，不把每個部門或企 業都當作同等的價值來對待，就能避免這場災難。

4. 從本質上說，商業組織是層級的。

4.1. 當然，有些商業組織是很扁平的，但即便如此，你也只能看到CEO對新聞界發表講話，而不是在客戶服務領域發表講話。不管你的正式結構如何，有些人有權力，而有些人沒有權力。

4.2. 如果你的目標是協商一致的決策，這種權力差異允許强者嚴重影響弱者達成 “協商一致”。然後，如果做出的决定是失敗的，强者可以指出“每個人都同意這個解決方案”。換句話說，協商一致的決策氣氛允許强者避免責任。

4.3. 總的來說，在商業中，完全和全面的共識是沒有必要的。您可以做出决定，並且整個高級團隊可以在不要求每個員工都對决定滿意的情况下推廣該資訊。領導力包括冒險，有時這意味著採取行動或提供並非所有員工都喜歡的方向。

當宣佈變更時，解釋它將如何使公司更好

改變會讓員工緊張。無論你宣佈的是收購、重組還是新的人力資源政策，人們都需要幫助來處理這些資訊。通過解釋變化背後的原因，使公告更加順利。

給出行不通的背景，以及為什麼新計畫將減輕組織的痛苦點。例如，談論客戶如何受到傷害或企業如何招致額外費用，並詳細解釋更改將如何解决問題。

此外，討論這種改變在個人層面上如何影響人們；員工的第一反應往往是問：“這對我來說意味著什麼？”“

不要給變化帶來不便。不要急於說傳遞新聞對你來說很難——這聽起來可能是操縱性的。相反，要表現出謙遜和責任感，並關注員工所需要的。

When Announcing Change, Explain How It Will Make the Company Better

Changes can make employees nervous. Whether you’re announcing an acquisition, a reorg, or a new HR policy, people often need help processing the information. Make the announcement go more smoothly by explaining the reason behind the change.

Give the background on what’s not working and why the new plan will alleviate that organizational pain point. For example, talk about how customers have been hurt or how the business is incurring extra expenses, and explain exactly how the change will solve the problem.

Also, discuss how the change will affect people on an individual level; employees’ first reaction is often to ask, “What does this mean for me?”

Don’t sugarcoat any inconveniences the change will bring. And avoid the urge to say that delivering the news is hard for you — that may sound manipulative. Instead, demonstrate humility and responsibility, and focus on what your employees need. 

公平的領導者解釋他們是如何做出决定的

大多數領導者奉獻了大量的時間和精力來確保他們是公平的。但不可避免的是，一些結果會被某些人認為是公平的，而其他人則認為是不公平的。

不要以為你的决定會自己表白：對你如何以及為什麼要做此決定是透明的。

例如，如果你想要一個公平的晋昇過程，某些能力或風格比其他的更重要，把你的意圖告訴團隊。如果你想平等地分享獎金，要加强每個員工的重要性，就要坦然面對。

記住，作為經理，你有權做出那些決定。如果有人指責你不公平，不要打你自己。只要你仔細考慮業務需求，並盡可能客觀地做出决定，你就完成了你的工作。你將永遠有機會在下一個决定中恢復平衡。

Fair Managers Explain How They Make Decisions

Most managers dedicate significant amounts of time and energy to ensuring they’re being fair. But it’s inevitable that some outcomes will be perceived as fair by some and unfair by others.

Don’t assume your decisions will speak for themselves: Be transparent about how and why you made the call.

For example, if you want an equitable promotions process, with certain competencies or styles counting more than others, make your intentions known to the team. If you want an equal sharing of bonuses, to reinforce the importance of every employee, be up front about it.

Remember, as the manager, you have the discretion to make those calls. And if someone accuses you of being unfair, don’t beat yourself up. As long as you have thought carefully about what the business needs, and made your decision as objectively as possible, you have done your job. You’ll always have an opportunity to restore balance with the next decision.

做出一個更容易接受的艱難决策

每個領導者都必須做出艱難的决策，這些决策會對他們的組織、名譽和事業產生影響。當你面臨一個棘手的問題時，考慮使這些决策變得困難的兩件事：結果的不確定性和價值的複雜性，你做出的任何選擇都會對某人產生負面影響。

為了减少決策中的不確定性，首先考慮不採取行動的成本，然後仔細考慮你的選擇。你做過任何阻礙你的假設嗎？有低風險、小規模的方法來測試你的選擇嗎？

要處理價值的複雜性，考慮一下你如何幫助人們理解你的决定。特別是當决定涉及到影響他人的權衡時，你會希望盡可能清楚地瞭解你的意圖。

Make a Tough Decision Easier to Accept

Every leader has to make hard decisions that have consequences for their organization, their reputation, and their career. When you’re faced with a tough call, consider two things that make these decisions so difficult: uncertainty about the outcome and value complexity, the notion that any choice you make will negatively affect someone.

To reduce the uncertainty in a decision, first consider the costs of not acting, and then think carefully about your options. Have you made any assumptions that are holding you back? Are there low-risk, small-scale ways to test your options?

To handle value complexity, consider how you can help people understand your decision once you make it. Especially when the decision involves trade-offs that will affect others, you’ll want to be as clear as possible about your intentions. 

做更好決策的兩條規則

有很多方法可以改善你的決策，但是兩個簡單的規則會特別有用。

1. 對你的決策過程的每一部分都不那麼確定。思考選擇A會導致結果B？這可能比你想像的要少。認為結果B優於結果C？你可能對此也太自信了。重新審視你的决定的邏輯。如果你不確定原因B，或者B比C更好，你還會想到什麼？
2. 經常問自己：“這種情況通常發生嗎？”例如，如果你正在考慮為一家創業公司提供資金，你可能會問：創業公司的比例有多大？（或者，成功的百分比是多少？）接受你知道的比你認為的少是開始做出更好决定的最好方法之一。

Two Rules for Making Better Decisions

There are many ways to improve your decision making, but two simple rules can be particularly helpful.

1. Be less certain — about every part of your decision-making process. Think choice A will lead to outcome B? It’s probably less likely than you believe. Think outcome B is preferable to outcome C? You’re probably too confident about that as well. Revisit the logic of your decisions. What else would you think about if you were less sure that A causes B, or that B is preferable to C?
2. Always ask yourself, “How often does that typically happen?” For example, if you were considering funding a startup, you might ask: What percentage of startups fail? (Or, what percentage succeed?) Accepting that you know less than you think you do is one of the best ways to start making better decisions. 

應該如何評估你的營運數據？

營運數據可以讓公司主管察覺重要的營運信息，讓他們可以做出有效的決策。但是營運數據也可能誤導，讓你做出錯誤的決策。你有必要查明你的營運數據是正確？

例如，如果你正在領導一項需要多步驟發展的項目，你知道每個步驟所需要的時間與必要的條件、實現階段目標的查核標準。

試著分辨“我不在乎這個、我不知道”，以及“做得差不多”，和“很接近了”之間的差異。

你也許必須接受“不夠完美”的事實，但是你起碼可以掌握住實際的狀況。

你可以做一些小模型來測試，也許結果還是不正確，那麼可以更進一步做深入的了解。

How should you evaluate your operating data?

Operational data can enable executives to perceive important operational information and enable them to make effective decisions. But operational data can also be misleading, making you make the wrong decisions. Is it necessary for you to find out that your operating data is correct?

For example, if you are leading a project that needs multiple steps, you know the time and the necessary conditions for each step and the verification criteria for achieving the goal of the stage.

Try to distinguish the difference between "I don't care, I don't know" and "do the same" and "very close".

You may have to accept the fact that it is not perfect, but you can at least grasp the actual situation.

You can do some small models to test, maybe the result is not right, so we can further understand.