雇主如何促進員工終身學習

你是否意識到終身學習在員工生活中的重要作用？你希望第一天上班的員工做好工作準備。很少有工作能保持幾個月以上，更不用說幾年了。即使職位不變，員工們通常也不願意一次又一次地做同樣的事情。

你的企業和員工需要培訓和發展。但是，員工想要追求終身學習的不僅僅是培訓和發展。

終身學習

作為一個成年人，沒有人會站在你身邊來確保你不會停滯不前。終身學習承認總有更多的東西要學，教育是件好事。

通過終身學習，你可以發展新的技能，理解新的想法，並對你周圍的世界有更深刻的瞭解。終身學習也可以幫助你理解為什麼別人會這樣想。理解別人的想法可能不會改變你（或他們）的想法，但你會理解他們的觀點。

雇主能做些什麼來促進員工終身學習

雇主應該在公司內部提供正式的培訓和發展。這項培訓應該與工作、職業道路和公司的發展方向直接相關。可以包括與工作相關的培訓和商業環境和文化發展。

例如，你可以派人力資源經理參加一個會議，幫助他們學習人力資源最佳實踐。你可以請一位演講者與人力資源部的員工和經理談談新的法律將如何影響公司。

正式的職業指導培訓並不是雇主能够或應該提供的唯一機會。很多員工都把精力放在了工作上，而這些工作並不能幫助員工獲得更好的學習機會。在這裡，員工們將終生學習。

1. 終身學習會議

會議費與學費、差旅費和其他費用一起可能會很昂貴，因此有充分的理由派遣員工是至關重要的。

會議的積極方面是提供了大量的演示和分組會議，這些內容可能涉及你甚至不知道需要學習的主題。與會者可以在會議結束後更好地解决您當前的問題。他們還可能對未來可能發生的問題有了瞭解。

2. 終身學習網絡研討會

網絡研討會通常是針對特定學習領域的一次性課程。網絡研討會是員工可以參加的線上研討會，以獲取有關任何主題的資訊。

一般來說，員工可以使用各種形式的課程來滿足他們的學習需求。網絡研討會通常是一個很好的作法來溫習一項特定的技能或獲得一個行業變革的介紹。它們通常是低成本或免費的，你的員工可以使用任何電腦來使用它們。

3. 線上課程幫助員工終身學習

與通常是一次性研討會的網絡研討會不同，線上課程可以模仿大學水准的課程，通常會持續幾周或幾個月。這些通常是幫助員工獲得新技能和理解的一種很好的、低成本的方法。

舉個例子，如果你有一個員工，他有很好的管理潜力，但對企業的財務方面一無所知，那麼一個線上課程可以讓她在不佔用太多時間下學習這些新技能。

4. 午餐和學習壓力員工終身學習

午餐學習提供一個更隨意的學習環境。你可以請一個現任職員來領導他們，也可以請一位專家來領導。

你可以用午餐來學習解釋你的健康保險福利的變化，或者談論影響你生意的世界趨勢。你的主題的可能性和你的想像一樣無窮無盡。記住，瞭解員工終身學習需求的最好方法是問他們想學什麼。指定一個團隊來識別和領導學習機會。

5. 終身學習與終身教學

以上這些想法都涉及到你的員工坐下來學習，但是你也可以考慮鼓勵你的員工更積極地從事他們的終身學習，比如教授一個網絡研討會或領導午餐學習。不僅會讓其他員工受益，而且如果你的員工被要求教授他們的主題領域，他們會更好地學習和理解他們的主題領域。

如果你的人力資源經理為其他人力資源經理提供一個關於社群發展的免費網絡研討會，這對你的公司也是一個很好的公關。這使你的公司成為潜在員工的首選品牌。當你發展你的終身學習文化時，把這當作一個選擇。

6. 正規教育在終身學習中起著重要作用

許多重視員工終身學習的前瞻性公司提供學費報帳計畫，讓員工獲得學位或證書。這些都很受員工歡迎，可以幫助員工獲得知識和技能。他們是最昂貴的選擇，所以如果你想幫你付這筆錢，一定要把報帳與好成績和留用掛鉤。

7. 企業之外終身學習的重要性

雖然你的工作重心總是放在業務上，但你的員工有工作之外的生活。促進學習可以幫助他們過上更幸福、更充實的生活。作為您福利計畫的一部分，為當地博物館或劇院提供折扣以及其他學習機會。支持每月午餐讀書俱樂部。擴展你的午餐，學習任何感興趣的話題。瞭解新的主題和挑戰對員工總是有好處的，即使他們與業務沒有直接關係。

工作場所的指揮系統

層級結構有優缺點

你有興趣更多地瞭解你工作場所的指揮系統嗎？”“指揮鏈”描述了包括軍事、宗教機构、公司、政府實體和大學在內的組織傳統上構建其報告關係的管道。

報告關係是指一種組織結構，其中每個員工都被放在組織結構圖的某個位置。員工向組織結構圖上其上方列出的員工彙報。

當每個員工向另一個員工彙報工作時，決策和溝通都會受到嚴格控制，並沿著整個組織的指揮鏈向下流動。這是一種有意的、傳統的組織指揮系統結構，這些組織想要嚴格控制資訊的傳播以及權力和控制權的分配。

傳統的指揮系統

在傳統的指揮系統中，如果你看一下組織結構圖上的關係圖，總裁或CEO是指揮系統中的最高雇員。這個人的直接報告人員將佔據圖表的第二行，依此類推通過組織中的報告關係。

這種組織信息流、決策、權力和權威的分層方法假定組織的每一級都從屬於它所報告的級別。

像“下屬”是指向員工彙報，而“上級”是指其他人（如經理）向其彙報的員工等，都是傳統層級語言和思維的一部分。這些術語的使用越來越少，因為向更平等的工作場所轉移是一種常態。更大的組織更傾向於使用這個術語。

指揮和控制是組織內部指揮鏈中固有的。你的工作所在的指揮鏈越靠上，你就擁有越多的權力、權力，通常還有責任感。

傳統的等級結構在組織中的工作方式有優缺點。

積極的指揮系統

· 與指定負責傳達資訊、提供指導、授權和責任的員工之間存在明確的報告關係。

· 每個員工都有一個上司，從而緩解了多個首長和指揮鏈中方向衝突的問題，例如在矩陣式組織中，員工可以向多個上司報告。

· 明確分配了責任，每個經理都對一組履行職能的員工負有監督責任。

· 員工不會混淆向誰尋求資源、幫助和回饋。

· 當你以結構化、不屈不撓、受控的層級結構組織人員和關係時，存在一定的簡單性和安全性。

· 指揮鏈與客戶和供應商溝通，由哪位員工負責他們互動中的決策。定義組織各個級別的職務進一步將權力和責任傳達給組織的利益相關者和外部人員。例如，外部利益相關者知道副總裁這個頭銜傳遞了多少權力。

指揮鏈挑戰

· 指揮鏈思維起源於工業時代，當時的工作涉及更多的死記硬背的活動，資訊較少，溝通選擇受到限制，決策和權力明顯地掌握在組織結構圖頂部或附近的少數人手中。

· 當今的組織經歷了過多的溝通選擇、更具智力挑戰性和基於資訊的工作，以及對更快決策的需求。指揮系統在許多方面阻礙了這些新的組織選擇和需求。

· 當資訊無處不在時，確保各級員工所需決策和資訊溝通的層級秩序對資訊的傳播是不必要的。

· 敏捷工作環境中靈活性和更快決策的需求要求員工直接與組織的所有級別進行溝通。如果客戶的需求得不到滿足或員工的工作進度放慢，那麼等待幾天老闆的到來是不可接受的。員工應該能够與老闆的老闆或總裁交談，或者自己做决定。

· 如果希望培養能够立即響應客戶需求的員工，因為在這個快節奏的世界中，客戶需要即時性，那麼員工必須能够立即獲得資訊，在沒有監督的情况下做出決策，以及時滿足客戶需求。

· 工作不再是嚴格定義的，當前的期望促進員工賦權、自主性和決策權，接近決策需要的地方。

· 為了便於組織和報告關係，層級順序可能仍然存在，如組織結構圖上的命令鏈所示。但是，線條和先前的僵硬是模糊的。

· 在過去，如果一個員工為了與老闆談話而避開他的老闆，那麼他會得到明確的資訊，即指揮系統是有目的的。

· 雖然組織仍保留著一些殘餘，但當資訊如此自由地傳播，與組織中的任何成員進行交流都如此容易時，指揮鏈就更難執行了。

· 單個經理的控制範圍變得更廣，報告員工比過去更多。

這種變化迫使管理者允許更多的自主權。科技已經進一步模糊了層次結構，因為任何員工都可以隨時獲得資訊。許多組織正在體驗分散決策的價值。

未來會怎樣

現代管理科學正在探索在這個嶄新的世界裏組織和客戶服務交付的其他選擇。但是，與此同時，即使是最小的組織也會回到傳統的指揮鏈，組織的層級模型上。

未來為創新的組織結構帶來了希望，更好地滿足員工、組織和市場的需求。對於千禧一代員工的特殊需求——電子工作和遠程員工的受歡迎程度的上升，進一步提升了對更好管理結構的需求。畢竟，這些員工在做你看不到的工作。

但是等級思想、指揮系統、權力歸屬和頭銜都仍然存在。

如何慶祝工作成功

有意識地，你知道你需要在工作和個人生活中慶祝成功。當你注意到自己在工作中的成就時，慶祝會孕育出更多的成功，並新增你所體驗到的與生俱來的快樂。

例如，當一個嬰兒學會走路時，每個人都圍在一起，為嬰兒的每一步鼓掌歡呼，即使其中一半的人導致嬰兒撲通一聲摔倒在地。人們慶祝這些步驟和嬰兒再次嘗試的動力。你期望在這個過程中會有很多失敗，但這並不能封锁一路上每一次成功的慶祝。

但是，在這個過程中，人們開始忘記慶祝成功。或者也許他們不會忘記，也許他們會主動選擇不慶祝成功，因為這看起來很愚蠢或沒有必要，或者成功不够大，所以他們不慶祝。

但是，就像寶寶學會走路一樣，慶祝成功會讓這個過程更容易。還有更多的樂趣。

這些想法會幫助你慶祝工作上的成功。

慶祝小小的成功

當然，當你拿到3000萬元的契约時，你會慶祝。但是，3000元的一次性顧客呢？把週報提前做好怎麼樣？

你不想每次週報出爐，或者客戶的電話在兩個電話鈴響之內就被接聽時，都會舉辦一個有氣球和蛋糕的派對。慶祝活動很快就會變得乏味，人們會為了避免尷尬而避免成功。或者，人們會因為慶祝的可預見性和權利感而對慶祝的喜悅免疫。

但是，你確實需要慶祝一些小事情。就像嬰兒在開始的幾步中會得到掌聲和歡呼，但不是每一步都會得到掌聲和歡呼一樣，你需要慶祝第一次的成功。

所以，當你雇傭一個新員工時，你要慶祝他們的小成就。他們第一次自己完成交易？指出他們的成功，“幹得好。你做的每一件事都是對的。”第一次演講，第一次報告，第一次小小的成功都是值得慶祝的。

你的鼓勵之聲告訴新員工她走上了正確的道路。通常，當你開始一份新工作時，你不太確定期望是什麼，或者說，一點點的成功可以幫助新員工知道她走在正確的道路上。

你慶祝的成就一定要完美嗎？

嬰兒的第一步和博爾特跑100米時的步態一樣嗎？當然不是，但你還是要慶祝。指出優點，糾正缺點。

但是，如果你對你的表揚和有幫助的負面回饋是真誠的，這會導致員工瞭解她需要知道的，並在必要時做出改變。

慶祝團隊工作成功

在商業世界中，通常是一個團隊創造了一個成功的結果，即使項目中只有一個人的名字。想想看，當你做了一個偉大的銷售報告，讓大客戶落地，你自己做了嗎？

很有可能，你沒有。你可能已經做了演示，但是誰設計了產品，收集了資料，做了測試，製定了行銷計畫，並起草了銷售合同？可能不是你，而是一個有貢獻的員工團隊。

雖然職場上的大多數成就都是團隊成功，但只有銷售人員才能獲得新客戶的提成。這是公平的，因為薪酬結構就是這樣設定的，每個人都會報名參加，但這並不意味著整個團隊都不應該慶祝成功。

只需承認團隊中的每個人都為這一成功做出了貢獻，你需要他們持續的努力才能取得真正的成功——一個長期快樂的客戶。

別忘了，做報告並得到表揚的人並不經常是做報告背後工作的人。有時，管理者甚至竊取他們團隊所做工作的信譽。這讓人士氣低落，很可能導致員工不高興。在信用到期的地方賒帳。

你如何慶祝職場上的成功？

雖然慶祝活動需要反映你的公司文化以及成功的程度和貢獻，但這些想法將幫助你開始慶祝工作上的成功。

· 使用口頭表揚：有時只是說“謝謝”。你做得很好“夠了。在公共場合給予表揚可以增强慶祝活動和員工的認可感。讓你的表揚盡可能具體和及時。說“上周和那個顧客做得好”很好，但你在說什麼顧客呢？相反，如果你現在不能說出來，試著給出細節，“你還記得那個抱怨床單上的線數的顧客嗎？你幫了她一大忙，最終讓她買了東西離開了。太棒了。”

· 提供書面表揚：給個人的一封好郵件可以起到很大的作用。給整個團隊發一封讚揚該員工成功的好郵件可以更進一步。向整個團隊發送一封慶祝他們成功的電子郵件，對於影響未來員工的行為和貢獻是非常有效的。

· 舉辦慶祝派對或活動：為了取得更大的成功，派對通常是合適的。你不需要提供一個開放的酒吧和現場娛樂類的聚會，而是一個“嘿，大家好，年終報告做得很好。我知道這是一個漫長的過程，我們必須加班加點才能準時完成，但我們做到了。所以，星期五，我們要吃一頓慶祝午餐。當然，對於超級大的成就，一個超級大的派對也可以是一個適當的慶祝。對於較小的成就，值得注意的是，在休息室提供披薩和沙律。

· 給員工發獎金：錢會說話，錢會慶祝。許多公司的年終獎金取決於公司的整體成功和個人的成功。這些都很棒，但有時獎金與實際工作脫節，看起來不像是慶祝。通常，他們變成了期望，這意味著他們完全不再是一個慶祝活動，而是像每個薪水一樣成為期望薪酬的一部分。考慮在一年內提供較小的獎金，以取得巨大成功。再次，確保包括整個團隊。

記住要根據公司文化調整慶祝管道。如果你總是在星期五吃午飯，那麼慶祝性的午餐就不會像不提供普通食物的公司那麼重要了。給雜貨店收銀員50美元的獎金是個不錯的慶祝。同樣的50美元給一個高級主管也不會得到賞識。

總的來說，當你慶祝工作成功時，你鼓勵你的員工保持高水准的表現。是的，改正錯誤並給予負面迴響，但是慶祝成功，你會獲得更多的成功。

裁員前的其他成本削减策略

你的銷售額和盈利能力與你的預測和目標不符。你已經在全公司範圍內嘗試過削减成本和簡化工作流程。各部門參與了持續改進的工作和計畫。但是，你的開支繼續增加。你的開支與你現時的業務需要不符。

你可能需要對你最大的開支採取行動，儘管你雇用的人是你公司最重要的投資和資產。沒有好的答案。讓我們看看選擇，然後承認裁員可能是最好的答案。

在考慮裁員之前

如果您與員工簽訂合同，則只能通過重新談判契约來實施這些成本降低措施。

如果需要裁員，則應記錄裁員的業務理由。這意味著雇主可以提供證據，證明考慮或嘗試了裁員的替代方案。

如果訴訟是由裁員引起的，那麼本文件有助於向陪法院表明，在裁員決策中，業務原因是唯一的考慮因素。

1. 凍結招聘

最快的實施步驟之一是凍結所有非必要職位的招聘。這使您能够綜合您必須完成的工作，包含您的企業客戶服務必不可少的員工。

你可以從策略上繼續在那些很難找到技能的領域和那些能立即為企業帶來收入的職位上招聘。但是，研發等領域可能需要暫時擱置。招聘凍結的另一個組成部分是，如果招聘凍結期間空缺的職位不是必要的，則將其擱置。

2. 凍結薪水和福利成長

避免裁員的另一個策略是凍結薪水和福利的成長。這將被你真正想要留住的員工視為比下一個選擇較為寬容。

承諾定期審查此决定，並提供員工期望更新的時間框架。當商業環境動盪且不可預測時，在永久的底線上增加額外的成本是沒有意義的。

3. 解散合同工和臨時工

根據企業不斷變化的需求，合同工和臨時工有望被解雇。雖然這會給臨時雇員的生活帶來一些混亂，但雇主對這些雇員的承諾與對正式雇員的承諾不同。

臨時工為正式雇員的持續雇傭提供了安全保障。為了避免裁員，讓所有的合同工和臨時工離開。

4. 激勵員工離職：自願離職、提前退休

要求員工自願離職，提供一筆錢來結束雇傭關係，或向符合條件的員工提供提前退休。所有這些措施都給了員工選擇權，剩下的員工也不那麼消極。

這些方案雖然在長期有效地削减了成本，但在短期內卻很昂貴。為了鼓勵員工離職，需要一大筆錢。在自願離職中，沒有實質性的遣散費或有保障的重返工作崗位的權利，通常在規定的時間內，任何員工都不會自願離職。

5. 利用正常的員工流失

在每個組織中，員工都會離開。計畫在員工辭職時節省一些費用。原因從另一個人的工作變化到選擇創業或有新的職業機會。

自願辭職可以讓你重組你的工作流程。你可以把員工調到不同的工作崗位。只應填補關鍵、必要的職位。記住，在經濟困難時期，你的流失率可能會放緩。

6. 降低工資水平、福利或工作時間

如果你需要减少雇員的薪水，福利或工時，仔細考慮這個決定的後果。你最好的員工，你最想留住的員工，對公司未來至關重要的員工，都會受到這個決定的負面影響。而且，這些人往往是有選擇的員工。

在考慮這個商業决定之前，要認識到這些行為可能會導致你最好的員工離職。

7. 安排員工無薪休假

休假是裁員的另一種選擇。在強制性休假中，雇員無薪或部分有薪休假的時間從幾周到一年不等。員工通常有計劃休假或恢復工作的權利和期望。

休假的例子包括關閉一家企業兩周，將員工的工作時間從四周减少到每月三周，並要求員工每月休兩天無薪假。其他雇員被無限期地放了假。在休假期間，福利通常會持續，這是區別於裁員的因素之一。

有效合法地使用紀律處分

沒有人願意聽到他們的表現低於預期。然而，在接受經理的諮詢和指導後，書面的紀律處分必須開始保護公司的利益和員工的利益。

員工對員工訓斥等紀律處分感到不安。當他們的經理告訴他們，他們的表現需要口頭警告，這是書面紀律處分開始前的最後一步時，他們感到悲傷和不安。

管理者想知道，為什麼員工不只是隨著紀律處分的嚴厲程度而提高績效。一個有效的、交流性的紀律處分辦法應該讓員工在每一個步驟中都保持知情和負責任。

許多經理最不喜歡他們工作中的紀律部分。事實上，在研究中，經理們把解雇一名員工排在他們最不願意參與的行動的首位。管理者寧願把時間花在製定目標、回顧進展、消除員工在努力完成工作時遇到的問題等活動上。

紀律處分的目的和進展

從公司的角度來看，員工的訓斥表明公司正在與員工合作以幫助其改進。同時，公司記錄了其對員工表現越來越不滿意的情况，以及越來越不高興的情况與員工分享的事實。

書面的員工訓斥表明，如果員工的表現問題仍然沒有得到糾正，他們也會被告知這些問題及其後果。這就是為什麼雇主要求雇員簽署一份文件，表明他們已經閱讀並理解了文件的內容。

在申斥信之後，根據公司的紀律處分政策，額外的步驟可以包括隨後的申斥信以及伴隨的處罰，例如無薪休假日。

如果首長相信員工可以在紀律處分過程中的任何時間，最好是在第一封訓誡信發出之前，提高其績效，則首長可以提出績效改進計畫。

績效改進計畫是一份更正式、更詳細的文件，包含目標、期望和時間表，首長有機會向表現不佳的員工傳達明確的工作和績效期望。當一名員工處於績效改進計畫狀態時，該員工通常每週或兩周與經理會面，並經常與HR員工會面，以記錄績效改進的進展情况。

紀律處分，比如員工訓斥，如果員工注意到了這條資訊，就可能是雙贏的。如果雇員沒有這樣做，公司和經理已經有效地保護了他們的利益和表現令人滿意的雇員的利益。

其目的是防止員工士氣受到不履行其職責的員工的負面影響。事實上，沒有什麼比必須和一個沒有表現的員工一起工作對表現出色的員工有更大的影響。如果他們看到這名雇員有資格獲得他們所得到的相同的加薪和津貼，這一點尤其正確。

員工紀律處分應考慮的問題。

· 作為與員工溝通的工具，員工訓斥必須公平。雇主需要確保他們正在適當地使用這一工具，並確保為有效和成功地使用這一工具存在某些條件。

· 必須有員工工作描述，說明員工受到訓斥所需的績效領域。如果問題表現發生在非必要的工作功能中，則需要考慮或重寫工作描述。

· 員工訓斥必須符合員工手冊中描述的紀律處分流程。寫得好的員工手冊提出了潜在的紀律處分措施，但根據員工的行為或表現的情况，允許雇主自由選擇。

· 不應承諾或視為必要的紀律處分。一份必要的紀律處分清單限制了雇主解雇不履行職責的雇員的能力。它們可能會讓律師感到高興，但會給表現不佳的員工、同事和組織帶來不必要的痛苦。

· 公司以往的做法，在與其他員工類似的情况下，必須與當前員工的訓斥保持一致。如果受保護群體的雇員在紀律處分案件中任職人數過多，不一致可能成為指控歧視的理由。如果你發現了這一點，重新審視你的招聘做法、政策和任何其他可能成為歧視性待遇紅旗的招聘做法。

· 所採取的懲戒措施的程度或類型符合員工績效問題。當員工違反規則和政策是問題時，選擇是有限的。

· 重要的是，除了在類似情况下的一致性之外，還要努力使紀律處分“與罪行相適應”。

員工訓斥，作為一系列紀律處分的一部分，可以幫助員工提高績效，重新加入績效員工的行列。