員工支持以促進工作場所參與度

當帶薪工作基本上都是在工廠裏完成的，而大多數員工都在流水線上工作，你只需要他們出現，做維持生產線運轉所需的體力勞動。員工支持包括員工上班。你通過生產線是否繼續運轉來衡量工作場所的參與度。

如果你想改變一個流程，你只需改變它，告訴員工，從現在開始，他們將不再站在“這裡”做“這個”，而是站在“那裡”做“那個”

你不再生活在那個社會了。很少有人在製造業工作，即使你這樣做了，員工也不會對非常嚴格的自上而下的管理作法感到滿意。員工的認可和工作場所的參與對於你的企業的成功是非常重要的。

什麼是員工認可？

你需要員工同意你的决定。當他們真的同意了，並且他們認為這項决定將使企業朝著正確的方向發展，他們就會“接受”你正在增加或改變的變化、政策、辦法或其他任何東西。

在任何規模的企業中，不可能讓每個人都百分之百地同意每一項變動，但這並不是員工認同的必要條件。你不需要那些急於從角落辦公室出來的員工。你需要他們來支持。

同意和支持有什麼區別？好吧，如果你的員工理解並相信高級團隊是如何做出决定的，即使他們的意見不完全一致，你也會得到員工的支持。當他們認為領導團隊不僅考慮到股東的最大利益，而且考慮到員工的最大利益時，他們很可能會支持變革。

你的員工是否認同一個决定取決於兩個重要的問題：領導團隊的性格和領導團隊是如何做出决定的。

員工認同中的性格因素

如果你的CEO經常對人不好，拒絕休假，尖叫，侮辱，竊取信用，即使她真的想出了比切片麵包更好的東西，你也不會讓員工認同。你可能在改變之前也沒有很好的參與度，做出改變肯定不會改變這些態度。

另一方面，如果你的CEO公平地對待別人，傾聽，讚揚，並在她做出决定時給予信任，那麼人們很可能會信任你。他們認為她一定知道一些他們不知道的事情。

這在企業的各個層面都是如此。如果人們不欽佩、不信任，甚至不喜歡他們的首長或部門首長，你會發現在最小的變化上會被推倒。員工不會買帳，因為他們以前被傷害過。

你可以引起員工認同的決定

如果你的高層領導團隊要求回饋並認真考慮，而員工看到他們的回饋得到了重視，他們就會感到自己投入到這個過程中。如果你所做的改變影響到某些員工，卻沒有徵求他們的意見，他們會理所當然地感到擔憂。

有時候，你需要在高層做决定，但同樣，如果你在決策方面有良好的記錄，並且你在可能的時候尋求幫助，人們可能會認同你想要的改變。

員工入職如何影響敬業度

員工敬業度就是讓員工積極專注於自己的工作並對自己的工作感興趣。這並不需要純粹迷人的工作，有時工作就是工作。但是，人們必須感覺到他們的存在和貢獻會帶來不同。

如果他們認同公司的變化和發展方向，那麼你也會有一些員工從事他們的工作。敬業的員工工作更努力。他們對顧客更好。他們知道他們的管理層支持他們，關心他們和他們的意見。

看到計畫和政策價值的員工會欣然接受。如果你的員工和你的管理團隊一起工作，你的工作效率會更高。

你不能以為，因為是老闆，員工會按你說的做。當然，如果他們不這樣做，你可以對他們進行紀律處分，包括解雇，但如果他們訂婚並接受，他們會做得更好。

如果你注意到一個員工翻白眼，或者抱怨事情進展如何，一定要把她拉到一邊去聽。你可能會學到一些你不知道的東西。你可能知道你需要做出改變。你如何處理一個反對者也會影響你團隊中的其他人。他們需要知道，如果需要，他們可以說出來。它可能不會改變結果，但傾聽能解决很多問題。

員工參與度在領導中很重要。得到員工的認同有助於你獲得參與度。

 

員工參與到底是什麼樣的？

員工參與是指創造一種環境，在這種環境中，員工會對影響其工作的決策和行動產生影響。

正如許多組織所實踐的那樣，員工參與不是目標，也不是工具。相反，這是一種管理和領導哲學，關於人們如何能够最大限度地為持續改進和工作組織的持續成功作出貢獻。

對於那些希望創建一個授權的、不斷改進的工作場所的組織來說，一個可靠的建議是讓人們盡可能多地參與工作決策和規劃的所有方面。這種參與新增了所有權和承諾，留住了你最好的員工，並培養了一個人們選擇積極性和貢獻的環境。

員工參與作法

如何讓員工參與決策和持續改進活動是參與的策略方面，包括建議系統、製造單元、工作組、持續改進會議、改善（持續改進）事件、糾正措施流程等方法，定期與首長討論。

大多數員工參與過程的本質是團隊效能、溝通和解决問題的培訓；獎勵和認可系統的開發；以及經常通過員工參與努力分享收益。

員工參與模型

下面的模型提供了一個領導和參與的連續體，包括在決策過程中新增員工的角色和减少首長的角色。連續體包括這個過程。

告訴：首長做出决定並向員工宣佈。首長提供完整的指導。

推廣：首長做出決策，然後試圖通過“推廣”決策的積極方面來獲得員工的承諾。

諮詢：首長在保留自己做出最終決定的權力的同時，邀請他人參與決策。

加入：首長邀請員工與首長一起决定。首長認為他的聲音在決策過程中是平等的。

授權：首長將决定轉交給另一方。

創造鼓勵員工參與的工作環境

當你想要敬業的員工時，你的經理是關鍵

你的工作場所是否鼓勵員工參與？員工敬業度是企業成功的重要因素。敬業的員工更有生產力，以客戶為中心，而且能創造利潤，雇主更可能留住他們。

員工敬業度並不是一項HR計畫，經理們每年都會被提醒這樣做一次。這是一個關鍵的戰略計畫，推動員工績效、成就和持續改進。

正如組織無法創造員工授權、員工激勵或員工滿意度一樣，敬業度取決於員工如何决定和選擇他們希望如何參與工作。員工根據他們的授權、動機和滿意度做出選擇。這些選擇不取決於你，雇主。

然而，雇主的責任是創造一種有利於員工做出有利於企業發展的選擇的文化和環境。而且，敬業的員工對你的生意有好處。

是什麼創造了一個有利於參與的環境？

如果你需要你的員工更加投入和參與他們的工作，請考慮以下幾點：

· 員工敬業度必須是一項業務戰略，其重點是找到敬業的員工，然後在整個雇傭關係中保持員工敬業度。

· 員工敬業度必須關注業務成果。當員工負起責任並能看到和衡量其績效結果時，他們最投入。

· 當業務目標與員工的目標以及員工如何花費時間相一致時，員工參與就會發生。將員工和企業的戰略目標結合在一起的粘合劑是一種頻繁、有效的溝通管道，它能够在員工的工作層面和實踐中傳達並告知員工。

· 敬業的員工擁有所需的資訊，以便準確準確地瞭解他們每天在工作中所做的事情如何影響公司的業務目標和優先事項。這些目標和度量與HR部門相關，但每個部門都應該有一套度量標準。

· 當組織致力於績效發展計畫中的管理和領導能力發展時，員工參與度會很高，這些計畫是由績效驅動的，並提供明確的繼任計畫。

是什麼使組織在員工參與方面失敗？

如果員工敬業度對一個組織的成功如此重要，那麼為什麼組織對員工敬業度的追求如此低效？答案是，將員工敬業度等商業戰略融入其中是一項艱苦的工作，許多雇主並不認為這會立即影響他們的底線。

大多數組織將員工參與作為一個輔助於實際業務的計畫來實施。但是，通過將員工敬業度視為一種有計劃的業務戰略，並將其與預期和衡量的業務結果結合起來，員工敬業度成為可能。

有鑑於此，作為一項成功的業務戰略，員工敬業度需要高效的管理者，他們致力於：

· 衡量員工績效並追究員工責任

· 提供必要的溝通，使每個員工的行動與組織的總體業務目標保持一致

· 追求確保成功所需的員工發展

· 承諾（及時、工具、關注、强化、培訓等）讓員工長期參與，因為他們基本上認為沒有其他戰略能為企業和員工帶來如此大的成功。

其他關鍵因素

以下因素也會影響員工保持參與和貢獻的意願：

· 有效的表彰獎勵制度。在一個讓員工知道自己真正有價值的認可體系中，有價值。有效的認可通常包括員工經理的口頭或書面認可以及任何實際獎勵。

· 頻繁的回饋。標準員工績效評估的缺點是它是一次性的。每天（最少每週）進行有效的績效回饋，並與員工的經理進行互動。有效的回饋集中在員工的哪些方面做得好，哪些方面需要改進。這是明確和具體的，並加强了經理希望看到員工定期執行的行動。

· 共同的價值觀和指導原則。敬業的員工在强化其最根深蒂固的價值觀和信念的環境中茁壯成長。在一個個人價值觀與組織既定價值觀和指導原則相一致的組織中，員工是最成功的。

· 表現出尊重、信任和情商。員工的直接首長需要證明他們個人對員工感興趣和關心。

· 與同事建立積極的關係。敬業的員工需要工作，不僅要與好人合作，還要與同樣敬業的同事合作。表現出正直、團隊精神、對質量和服務客戶的熱情，並對自己所做的事情充滿熱情的同事是培養員工敬業度的理想同事。

創造一個鼓勵員工敬業的工作環境

當你想要雇傭員工時，你的經理是關鍵

你的工作場所是否鼓勵員工敬業？如果不是，它應該。員工敬業度是企業成功的一個重要因素。敬業的員工更有效率、以客戶為中心、創造利潤，雇主更可能留住他們。

員工敬業度不是一項人力資源計畫，經理們被提醒每年做一次。這是一項關鍵的戰略舉措，可推動員工的績效、成就和全年持續改進。

就像組織不能創造員工授權、員工激勵或員工滿意度一樣，參與度取決於員工對他們希望在工作中參與的程度做出决定和選擇。員工根據他們的能力、動機和滿意度做出選擇。這些選擇不取決於你，雇主。

然而，雇主的責任是創造一種有利於員工做出有利於企業發展的選擇的文化和環境。而且，敬業的員工有利於你的業務。

什麼樣的環境有利於員工參與？

如果您需要您的員工更積極地參與工作，請考慮以下幾點：

• 員工敬業度必須是一種業務戰畧，重點是尋找敬業員工，然後在整個雇傭關係中保持員工敬業。
• 員工敬業度必須關注業務成果。當員工有責任感並能看到和衡量其績效的結果時，他們最投入。
• 員工敬業度是指企業的目標與員工的目標一致，以及員工如何利用自己的時間。把員工和企業的戰略目標結合在一起的粘合劑是一種頻繁有效的溝通，它可以達到並告知員工其工作的水准和實踐。
• 敬業的員工掌握了他們所需的資訊，以準確、準確地瞭解他們每天的工作是如何影響公司的業務目標和優先事項的。這些目標和度量與人力資源部相關，但每個部門都應該有一套度量標準。
• 當組織致力於績效發展計畫中的管理和領導力發展時，員工敬業度會得到提高，績效驅動並提供明確的繼任計畫。

是什麼使組織在員工敬業度方面失敗？

如果員工敬業度對一個組織的成功至關重要，那麼為什麼組織要如此低效地追求它呢？答案是，將員工敬業度等商業戰畧結合起來是一項艱苦的工作，許多雇主認為這不會立即影響他們的利潤。

大多數組織都將參與作為實際業務的輔助計畫來實施。但是，通過將員工敬業度視為一種有計劃的業務戰略，對業務結果進行預期和衡量，員工敬業度成為可能。

有鑑於此，員工敬業度作為成功的業務戰略，需要有效的管理者，他們致力於：

• 衡量員工績效並讓員工負責
• 提供必要的溝通，使每個員工的行動與組織的總體業務目標保持一致。
• 追求確保成功所需的員工發展
• 承諾（及時、工具、注意力、强化、培訓等）長期保持員工的積極性，因為他們基本上認為沒有其他戰畧能够為企業和員工帶來如此大的成功。

其他關鍵因素

以下因素也會影響員工保持投入和貢獻的意願

• 有效的識別和獎勵系統。在一個讓員工知道自己真正有價值的認可系統中，有價值。有效的認可通常包括員工經理的口頭或書面確認，以及任何物質獎勵。
• 經常回饋。標準員工績效評估的缺點是它是一次性交易。每天（至少每週）都會有有效的績效回饋，並且應該與員工的經理進行互動。有效的回饋集中在員工做得好和需要改進的方面。這是明確和具體的，並加强了經理希望看到員工定期執行的操作。
• 共同的價值觀和指導原則。積極參與的員工在强化其最根深蒂固的價值觀和信仰的環境中茁壯成長。在一個個人價值觀與組織的既定價值觀和指導原則相一致的組織中，員工最為成功。
• 表現出尊重、信任和情商。員工的直接首長需要證明他們個人對員工感興趣並關心員工。
• 與同事建立積極的關係。敬業的員工不僅需要與好人共事，還需要與同等敬業的同事共事。表現出正直、團隊合作、對質量和服務客戶的熱情，並對他們所做的工作充滿熱情的同事，是幫助培養員工敬業度的理想同事。

創造一個鼓勵員工敬業的工作環境

當你想要雇傭員工時，你的經理是關鍵

你的工作場所是否鼓勵員工敬業？如果不是，它應該。員工敬業度是企業成功的一個重要因素。敬業的員工更有效率、以客戶為中心、創造利潤，雇主更可能留住他們。

員工敬業度並不是一項“人力資源”計畫，經理們每年都會被提醒做一次。這是一項關鍵的戰畧舉措，可推動員工的績效、成就和全年持續改進。

就像組織不能創造員工授權、員工激勵、或員工滿意度一樣，敬業度取決於員工對工作的參與程度做出决定和選擇。員工根據他們的能力、動機和滿意度做出選擇。這些選擇不取決於你，雇主。

然而，雇主的責任是創造一種文化和環境有利於員工做出有利於企業發展的選擇。而且，敬業的員工有利於您的業務。

什麼樣的環境有利於員工參與？

如果您需要您的員工更積極地參與工作，請考慮以下幾點：

• 員工敬業度必須是一種商業戰畧，其重點是尋找敬業員工，然後在整個雇傭關係中保持員工敬業度。
• 員工敬業度必須關注商業成果。當員工有責任感並能看到和衡量其績效的結果時，他們最投入。
• 員工敬業度是指企業的目標與員工的目標一致，以及員工如何利用自己的時間。把員工和企業的戰略目標結合在一起的粘合劑是頻繁的、有效的溝通，達到並告知員工其工作的水准和實踐。
• 敬業的員工掌握了他們所需的資訊，以準確地瞭解他們每天的工作是如何影響公司的商業目標和優先事項的。這些目標和度量與人力資源部有關，但每個部門都應該有一套度量標準。
• 當組織致力於管理和領導力發展時，員工敬業度會蓬勃發展，在績效發展計畫中，績效驅動並提供明確的繼任計畫。

是什麼使組織在員工敬業度方面失敗？

如果員工敬業度對一個組織的成功至關重要，那麼為什麼組織要如此低效地追求它呢？答案是，將員工敬業度等商業戰畧結合起來是一項艱苦的工作，許多雇主認為這不會立即影響他們的利潤。

大多數組織都將參與作為實際商業的輔助計畫來實施。但是，通過將員工敬業度視為一種有計劃的商業戰畧，並對業務結果進行預期和衡量，員工敬業度成為可能。

有鑑於此，員工敬業度作為一項成功的商業戰畧，需要有效的經理致力於：

• 衡量員工績效並讓員工負責。
• 提供必要的溝通，使每個員工的行動與組織的總體業務目標保持一致。
• 追求確保成功所需的員工發展。
• 承諾（及時、工具、注意力、强化、培訓等）長期保持員工的積極性，因為他們基本上認為沒有其他戰畧能够為企業和員工帶來如此大的成功。

其他關鍵因素

以下因素也會影響員工保持投入和貢獻的意願

• 有效的識別和獎勵系統。在一個讓員工知道自己真正有價值的識別系統中有價值有效識別除了任何物質獎勵之外，還包括經理的口頭或書面確認。
• 經常回饋。標準員工績效評估的缺點是它是一次性交易。每天（最低限度，每週）都會進行有效的績效回饋，並且應該與員工的經理進行互動。有效回饋關注的是員工做得好和需要改進的方面。這是明確和具體的，並加强了經理希望看到員工定期執行的操作。
• 共同的價值觀和指導原則。積極參與的員工在强化其最根深蒂固的價值觀和信仰的環境中茁壯成長。員工在一個組織中最成功，在這個組織中，他們的個人價值觀與組織的既定價值觀和指導原則是同步的。
• 表現出尊重、信任和情商。員工的直接首長需要證明他們個人對員工感興趣並關心員工。
• 與同事建立積極的關係。敬業的員工不僅需要與好人共事，還需要與同等敬業的同事共事。表現出誠信、團隊合作、對質量和服務客戶的熱情，並對他們所做的工作充滿熱情的同事，是幫助培養員工敬業度的理想同事。

員工參與

員工參與正在創造一種環境，在這種環境中，人們對影響其工作的決策和行動產生影響。

員工參與既不是目標，也不是工具，這在很多組織中都是實踐。相反，它是一種管理和領導哲學，是關於人們如何最有能力為持續改進和工作組織的持續成功作出貢獻。

對於那些希望創造一種賦權、持續改進的工作場所的組織，一個可靠的建議是盡可能讓人們參與工作決策和規劃的所有方面。這種參與新增了所有權和承諾，留住了你最好的員工，並培養了一個環境，人們選擇被激勵和貢獻。

如何讓員工參與決策和持續改進活動是參與的戰畧方面，可以包括建議系統、製造單元、工作小組、持續改進會議、改善（持續改進）事件、糾正措施過程以及定期與上級討論等方法。

大多數員工參與過程的本質是培訓團隊效力、溝通和解决問題；開發獎勵和認可系統；以及經常分享通過員工參與努力獲得的收益。

員工參與模式

對於那些希望應用模式的人和組織來說，以提供了連續不斷的領導和參與，包括對員工的作用越來越大，對首長在決策過程中的作用越來越小。連續統包括這種進展。

• 宣佈：首長作出决定，並通知員工。首長提供完整的指導。
• 推銷：首長作出决定，然後試圖通過“推銷”决定的積極方面來獲得員工的承諾。
• 諮詢：首長在保留自己作出最終決定的許可權的同時，邀請對决定進行回饋。
• 參與：首長邀請員工與首長一起作出决定。首長認為她的聲音在決策過程中是平等的。
• 委託：首長將决定移交給另一方。

實際授權階段的例子：

• 宣佈：當溝通有關安全問題，政府法規，既不要求也不要求員工輸入的决定時很有用。
• 推銷：當需要員工承諾時很有用，但是這個決定對員工的影響是不開放的。
• 咨詢：協商成功的關鍵是在討論的前端通知員工，他們需要他們的投入，但首長保留做出最終決定的權力。當提供投入的人不清楚這一點時，參與程度最容易引起員工的不滿。
• 參與：成功參與的關鍵是上司真正圍繞一項决定建立共識，並願意保持其影響力與提供投入的其他人的影響力相等。
• 委託：經理要求報告員工對具有指定迴響日期的任務或項目承擔全部責任，因為經理仍然對目標完成負有最終責任。

預期實踐結果與建議

希望對監督滿意度、工作滿意度和團結度產生積極影響並减少溝通焦慮的上司應該努力讓他的下屬認為他採用了以員工為中心（諮詢-參與）的領導風格。然而，管理者不能被員工視為放棄決策責任。

這有一個相對簡單的解釋。接近連續以員工為中心（參與）端的領導風格極大地新增了要求下屬參與決策和/或自己做出決策的程度。

當這種管道變得過分時，上司可能被視為放棄他的職責——自由放任的領導人——甚至拋弃下屬。下屬可能會覺得他們被賦予了比他們的職位所要求的更多的責任，因此，他們工作過度或報酬過低。

因此，儘管首長應試圖被看作採用以員工為中心的領導風格（諮詢、參與），他必須保持監督角色，避免被看作放棄責任。

Employee Engagement

Employee engagement is creating an environment in which people influence decisions and actions that affect their work.

Employee engagement is neither a goal nor a tool, which is engaged in many organizations. On the contrary, it is a philosophy of management and leadership about how people are best able to contribute to continuous improvement and the continued success of working organizations.

For organizations that want to create an empowered and continuously improved workplace, a reliable recommendation is to involve people in all aspects of work decision-making and planning as much as possible. This engagement adds ownership and commitment, retains your best employees, and fosters an environment where people choose to be motivated and contributed.

How to involve employees in decision-making and continuous improvement activities is the battlefield aspect of engagement, which can include suggestion system, manufacturing unit, working group, continuous improvement meeting, improvement (continuous improvement) events, corrective action process and regular discussions with superiors.

The essence of most employee engagement processes is to train team effectiveness, communicate and solve problems; develop incentives and recognition systems; and often share the benefits of employee engagement efforts.

Employee Engagement Model

For those who wish to apply the model, it provides continuous leadership and engagement, including greater and greater role for employees, and less and less role for leaders in decision-making process. The continuum includes this progress.

• Announcement: The head makes a decision and informs the staff. The head provides complete guidance.
• Sales: The leader makes a decision and then tries to gain employee commitment through the positive aspects of the "sales" decision.
• Consultation: While retaining the authority to make the final decision, the head invites feedback on the decision.
• Engagement: The Chief Executive invites employees to make decisions with the Chief Executive. The chief thought her voice was equal in the decision-making process.
• Entrustment: The head will hand over the decision to the other party.

Examples of the actual authorization phase:

• Announcement: It's useful when communicating decisions on safety issues, government regulations, which neither require nor require input from employees.
• Sales: It's useful when employee commitment is required, but the impact of this decision on employees is not open.
• Consultation: The key to successful negotiation is to inform employees at the front of the discussion that they need their input, but the head retains the power to make the final decision. When the input provider is not aware of this, the degree of engagement is most likely to cause employee dissatisfaction.
• Engagement: The key to successful engagement is that the supervisor really builds consensus around a decision and is willing to maintain its influence equal to that of others who provide input.
• Entrustment: The manager asks the Rapporteur to assume full responsibility for a task or project with a specified response date, because the manager is still ultimately responsible for achieving the goal.

Expected Practical Results and Suggestions

Bosses who want to have a positive impact on supervisory satisfaction, job satisfaction and solidarity and reduce communication anxiety should try to convince their subordinates that they adopt an employee-centered (consultation-engagement) leadership style. However, managers can not be regarded as giving up decision-making responsibility by employees.

There is a relatively simple explanation. Close to continuous employee-centered (participatory) leadership style greatly increases the degree to which subordinates are required to participate in decision-making and/or make their own decisions.

When such a pipeline becomes excessive, a superior may be seen as giving up his duties as a laissez-faire leader or even his subordinates. Subordinates may feel that they are given more responsibilities than their positions require, and therefore they are overworked or underpaid.

Therefore, although the head should try to be seen as employee-centered leadership style (consultation, engagement), he must maintain a supervisory role and avoid being seen as abandoning responsibility.

員工參與有助於做出有效變革

一位智者曾經說過，永遠不要指望任何沒有親自參與設計一個對其工作產生影響的改變的人會百分之百地支持他。那位智者人是對的。

一旦人們習慣了這種想法，並且有機會對變化的方向產生影響，他們就不會介意改變。甚至詢問員工的意見，然後選擇另一個方向，也比根本不讓員工對改變發表意見要好得多。

創造一種工作環境，讓員工感覺他們有能力發起變革，這也是積極的，也是對你的工作文化的一種讚揚。但是，更常見的是，員工發現自己陷入了別人正在發起的改變中。

在這些情况下，員工的想法正在改變。在影響他們的工作或工作流程的改變中沒有發言權，就是像對待孩子一樣對待你的成年員工。他們憎恨它，你創造了一些東西讓他們反抗——當你需要你的員工改變時，從來沒有好的情况。

在任何變化中，尤其是那些影響整個組織的變化中，不可能讓每個員工都參與到每個決策中。然而，多年來對我們的變化管理問題的答覆表明，當變化起作用時，組織已經不遺餘力地利用員工的參與。

員工參與，會是是悲傷、不快樂，和會扯後腿的，也會作出興奮投入的。這有巨大的差異。員他們被信任時，會給出他們的意見。當你需要改變你的工作環境時，你會想要有哪一種員工的參與？

員工參與，可以有效做出管理變革

當你讓員工參與到幫助做出改變的過程中，這些是你想要遵循的步驟。

• 製定一個計畫，讓盡可能多的人儘早地參與到變革過程中。無論誰將領導變革，你需要與你的變革團隊、你的高級經理製定這個計畫。這個高級或管理團隊在建立和發展對變化的支持方面起著關鍵作用。
• 使所有利益攸關者、過程所有者和員工盡可能地感受到變革的影響，參與到變革的學習、規劃、決策和實施中。通常，在變革管理中，一小群員工學習關於變革管理的重要資訊。
• 如果他們不能與其他員工分享資訊，剩下的員工將難以趕上學習曲線。這是變革管理的一個重要方面。你不能留下任何員工。
• 如果一個小組製定了變革管理計畫，那麼受決策影響的員工就不需要時間來分析、思考和調整新思想。如果在過程的任何階段，您將員工留在後面，那麼您就打開了變革管理過程的大門，以免產生誤解、抵制和傷害。
• 即使員工不能影響關於變化的總體決策，也要讓每個員工參與關於其工作單位和工作的有意義的決策。這樣做的一個有效方法是在部門層級進行。
• 在進行變革時，與你的團隊進行交談，然後分別與每個員工進行交談。你進行這些對話的目的是讓每個員工參與確定決策對其工作的影響。
• 在改變過程中建立量測系統，告訴人們他們何時成功或失敗。在任何情况下提供後果。積極應對變化的員工需要獎勵和認可。
• 在允許員工有一段時間來經歷可預測的變化階段之後，需要對未能採納這些變化產生負面影響。你不能允許那些反對者永遠走他們的消極道路；他們消耗你的時間、精力和注意力，並最終影響積極許多人的士氣。
• 關鍵是要知道，在變革管理過程中，什麼時候說够就夠了。大多數組織等待的時間都太長了，員工們有一個强有力的機會去破壞你所有的希望和夢想。

通過採取這些行動，讓員工有效地進行所需的變革，從而幫助員工感覺他們參與了一個比他們自己更大的變革管理過程。當量測變革的進度時，您會很高興您所做的。
Employee Engagement helps make effective changes

A wise man once said that you should never expect anyone who has not personally participated in designing a change that has an impact on his work to support him 100 percent. That wise man is right.

Once people get used to this idea and have the opportunity to influence the direction of change, they don't mind it. Even asking employees for their opinions and choosing another direction is much better than not letting them express their opinions on the changes at all.

Creating a working environment that allows employees to feel that they are capable of initiating change is also positive and a tribute to your work culture. More often, however, employees find themselves caught up in changes being initiated by others.

Under these circumstances, employees' minds are changing. Without a voice in the changes that affect their work or workflow, you treat your adult employees like children. They hate it, and you create something that they can resist - when you need your employees to change, there's never a good situation.

In any change, especially those that affect the whole organization, it is impossible to involve every employee in every decision. However, the answers to our change management questions over the years show that when change works, organizations have spared no effort to take advantage of employee engagement.

Employee engagement will be sad, unhappy, will pull back legs, will also make exciting input. There is a huge difference. When they are trusted, they give their opinions. When you need to change your work environment, what kind of employees do you want to have?

Employee engagement can effectively make management changes

When you involve employees in helping make changes, these are the steps you want to follow.

• Make a plan to involve as many people as possible in the process of change as early as possible. Whoever will lead the change, you need to work out this plan with your change team and your senior manager. This senior or management team plays a key role in building and developing support for change.
• Make all stakeholders, process owners and employees feel the impact of change as much as possible and participate in the learning, planning, decision-making and implementation of change. Usually, in change management, a small group of employees learn important information about change management.
• If they can't share information with other employees, the rest of them will have difficulty catching up with the learning curve. This is an important aspect of change management. You can't leave any employees.
• If a team formulates a change management plan, employees affected by decision-making do not need time to analyze, think and adjust new ideas. If you leave employees behind at any stage of the process, you open the door to the change management process to avoid misunderstanding, resistance and harm.
• Even if the employee cannot influence the overall decision-making regarding change, let each employee participate in meaningful decision-making regarding his or her work unit and work. An effective way to do this is at the departmental level.
• When making changes, talk to your team and then talk to each employee separately. The purpose of these dialogues is to involve each employee in determining the impact of decision-making on their work.
• Establish a measurement system in the process of change to tell people when they succeed or fail. Provide consequences in any case. Employees who actively respond to change need to be rewarded and recognized.
• After allowing employees to experience predictable change phases for a period of time, they need to have a negative impact on the failure to adopt these changes. You cannot allow those who oppose to follow their negative path forever; they consume your time, energy and attention, and ultimately affect the morale of many positive people.
• The key is to know when to say enough in the process of change management. Most organizations wait too long, and employees have a powerful opportunity to destroy all your hopes and dreams.

By taking these actions, employees can effectively make the changes they need to help them feel they are involved in a larger change management process than themselves. When measuring the progress of change, you will be happy with what you have done.