變革管理階段

一份管理檢查表，指導您管理變革的努力

變革是一個複雜的過程。在接近改變的機會時，你必須考慮許多問題。在瞬息萬變的組織世界裏，對“變革管理”技能的需求是不變的。

以下六個階段的變革模型將幫助您理解變革，並有效地在您的工作單位、部門或公司中進行變革。該模型還幫助您瞭解變革代理的角色，即對實現所需變革負主要責任的個人或組。

組織必須完成模型中每個步驟，才能有效地進行更改。但是，完成這些步驟的順序可能與此處顯示的順序有所不同。在某些情况下，階段之間的界限是不清楚的。

什麼影響變革管理？

組織特徵，如員工參與程度和能力，會影響變革的進行。渴望和/或具有更大程度的人員參與經驗的組織可以在早期階段將人們自願帶入變革過程。

變革的特徵，如規模和範圍，也影響著變革的過程。大的變革需要更多的計畫。涉及組織的變革將需要更多規劃和更多人的參與，而不是在部門中進行變革。

得到廣泛支持的變革更容易實施。員工視為收益而非損失的變革也更容易實施。

當採取正確的步驟，讓適當的人參與進來，並傾向於改變的潜在影響時，對改變的抵抗力就會降低。這些變革管理步驟將幫助您的組織進行必要和期望的變革。

變革管理階段

這些變革管理階段將幫助您以系統的作法處理組織中的變革，從而幫助您有效地實施變革。

第一階段：調查

在這個階段，組織中的一個或多個人員意識到變革的必要性。總有一種不對勁的感覺。這種意識可以來自組織內外的許多方面。它也可以發生在組織的任何級別。

對工作最熟悉的人往往對變革的需要有最準確的認識。組織成員可以通過查看其他組織、或引入具有其他組織經驗的新的高級領導來體驗變革的需要。

在大型組織中，有時會從直接的工作單元外部强加更改。而且，任何規模的公司都可能因為客戶需求的變化而需要改變。

第二階段：啟動

在這個階段，組織中的人開始研究改變的選擇。他們開始創造一個“願景，描述組織在變革後的樣子。他們還應在現階段確定本組織是否準備好改變。

第三階段：意圖

在這一階段，組織中的變革代理人决定變革的行程。他們創造了組織應該在哪裡，將來可能在哪裡的願景。主要策略的規劃和定義發生在變革過程的這一階段。認識到改變總是需要改變組織的文化是很重要的。

第4階段：介紹

在這個階段，組織開始改變。組織必須有變革的目標和實現這些目標的策略。這是個人反應更容易發生的階段。

領導者必須從變革開始改變。領導者和其他變革代理人必須對變革建立明確的預期。讓盡可能多的員工參與到組織中，以啟動和實施變革計畫。

第5階段：實施

在這一階段，變革得到管理並向前推進。認識到一切都不會完美。變革總是比預期的要長。當員工處理日常職責時，變革活動被忽略。

保持目標的一致性。必須重新設計組織系統以支持變革。為那些表現出改變行為的人提供認可和獎勵（積極的後果）。解雇那些不參與改變的人，並儘快支持他們，而不是讓他們留下來毒害你的進步。

試圖改變自己的工作環境時最大的錯誤是允許不支持他的經理們呆18個月。他的結論是他應該早一點解雇他們。

第6階段：整合

在這一階段，這些變革成為規範並得到充分採納。在變革開始後的18個月內，這種情況可能不會發生。整個組織可能需要2-8年的時間。當這些變革已經成功地綜合到你的組織中時，新員工不會意識到組織已經改變了。

遵循這些階段來實現更改，甚至組織轉換，以確保要實現的更改成功集成到組織結構中。

是時候停止考慮，做個决定了嗎？

等待太長的時間來做决定會讓公司慢下來，讓員工沮喪，並導致錯過機會。但很難知道是否應該先選擇或收集更多的數據。在這些情况下，考慮三個因素。

1. 這個決定有多重要？如果沒什麼大不了的，就挑點東西繼續幹吧。當它真正重要時，反映更多或收集更多資訊可能是一個好主意。

2. 這種特定的决定多久作出一次？如果它經常發生，那麼發展一個系統的方法可能是值得的。這樣做現在需要時間，但當决定再次出現時，你將節省時間

3. 給自己一個最後期限，這是一個有助於約束你的過程的方法。（例如，您可能沒有時間收集更多的數據。）一旦您做出了决定，請分析您使用的流程，以便下次可以改進它。

如果員工失去動力，找出原因

當你的一個員工看起來沒有動力時，你應該試著找出原因。一旦你知道他缺乏動力的原因，幫助他會容易得多。

與對方談談你所看到的；明確你的意圖是理解他的觀點，而不是責駡他。你可能聽說員工認為他的工作與他的價值觀沒有關係。在這種情況下，試著把他的劑量和他關心的東西聯系起來。

或者你可能會聽到這個人覺得他缺乏工作所需的技能。通過建立自信來回應。指出他過去克服過挑戰的時間，並考慮將他的任務分成更小、更易於管理的部分。

或者你可能聽到員工不確定他為什麼在掙扎。鼓勵他仔細考慮是什麼阻礙了他。確定問題後，集思廣益，討論如何更有效地解决問題。

員工承諾變革的意願

你的員工準備好變革了嗎？如果員工準備好做出變革，他們更傾向於支持變革。這意味著他們相信變革，有時間和精力投資於變革，你的部門或工作組之外的組織準備支持變革。

例如，CEO發了一封電子郵件，詢問他的執行人員對利用工作團隊啟動持續改進流程的感受。一些具有現實經驗的團隊和持續改進的即時響應是，該組織還沒有準備採取這樣的過程。

他們是對的。公司正處於從執行或戰術模式向策略轉變的過程中。這種轉變正在佔據所有可用的能量，包含它的員工和高級團隊。

評估員工的準備情况

你可以評估組織準備參與變革的準備情况。工具可幫助您評估他們的準備情况，以及來自內部或外部員工和顧問的定性或觀察資訊。

您需要回答以下問題：

· 貴公司內部的信任程度如何？

· 人們對自己的工作環境普遍感到積極嗎？

· 你有透明和開放溝通的歷史嗎？

· 你是否與員工分享財務資訊，並信任他們維護其機密性？

· 你的組織文化是否培養了基於尊重和平等觀念的積極人際關係？

· 你的組織文化是否圍繞著客戶的需求？

· 你的高級職員是否對你所期望的變革有著堅定的承諾？

這些因素對人們接受和願意變革有著巨大的影響。如果你能在變革之前建立起積極和支持的環境，那麼你就有了一個很好的變革開始的開始。當變革奏效時，員工的承諾和支持至關重要。

在組織中引入變更時，獲得員工對變更的承諾會產生所有的不同。

員工承諾

在管理變革時，你需要花時間與員工相處。這些時間要麼花在前端，通知員工，讓員工對變革做出承諾。或者，她可以在實施變更後，花時間在後端的變更管理和系統化上。

任何經理都得花時間。這項投資是沒有出路的。但是，當經理把時間花在幫助員工準備好接受變革上時，這會更有樂趣和動力。有了他們的承諾，變革往往會以你開始變革時從未想像過的作法更快地前進。

事實上，如果員工對變革反應不利，如果經理未能獲得他們的支持和承諾，她甚至可能會讓自己的想法遭到破壞和/或一兩個空缺職位來填補。員工用他們的心和脚投票。員工往往離開效率低下的經理，而不是他們的工作。

至少，如果沒有他們的承諾，她的員工會感到缺乏動力和不滿。

本例中的管理者選擇了第一條路徑，但並非所有的管理者都這樣做。你需要認識到，如果你想讓員工全心全意地致力於任何變革，你必須讓他們參與進來。您希望實施變更的員工必須參與變更的創建。

這並不意味著他們以協商一致的管道設定了最終目標，但你必須讓他們顯著地參與到定義你想要在變革的另一邊實現什麼的過程中。你還需要讓他們參與到如何達到目的的細節中。

如果您想培養員工在員工準備好變革的環境中對變革的承諾，您必須讓員工參與進來。他們需要幫助你：

· 設計變更，

· 實施變更，

· 評估變更的有效性，以及

· 確定必要的變更調整，以創建持續的持續改進。

員工永遠不會全心全意地支持他們沒有參與創造的變革。相信這個，相信它。你將永遠不得不面對一定程度的員工抵觸情緒才能變革。

為了克服孤獨，有時鼓勵遠程員工在辦公室工作

許多人喜歡靈活、偏遠的工作帶來的便利，但日復一日坐在個人書房的會感到孤獨。為了讓你的員工感到彼此之間有聯系，可以考慮每月設立一個“在辦公室”日，鼓勵遠程員工進來。

無論是參加會議還是與同事共進午餐，每月都有一個接觸點可以讓他們感覺更投入。對於那些不能按時進場的遠程員工來說，每月的一次拜訪對維護他們與同事的關係有很大幫助。

當然，他們的訪問會有旅行費用，但對團隊的好處可能會超過他們。同樣重要的是，管理者要防範任何可能使遠程工作者感到被排斥和進一步孤立的耻辱。確保每個人都知道，在家工作是一種公認的商業慣例，而不是令人不快的事情。