啟動是變革管理的第一步

在變革的初始階段，個人或群體都認識到了變革的必要性。可能有一個特定的問題或效能差距，或者可能只是有一種嘮叨的感覺，覺得有些事情不太對勁。

無論變革的需求是如何產生的，工作組中都會形成一種共識，即當前系統不工作或可以改進。一個充滿激情的人看到了變革的需要，就能影響和教育整個工作組。

事實上，在變革的發起階段，變革的發起人必須與同事建立聯盟，如果他們希望的變革有成功的機會，就必須獲得高層管理人員的支持。

在這一點上，通常只有有限的人參與其中。這些人可能來自組織的任何級別。高層管理者通常參與重大資本決策等問題。其他人可以通過建議計畫、部門會議、與同事、首長或彙報人員討論等途徑提出變革建議。

啟動/意識階段

對變革需要的認識可以來自許多不同的來源。有時人們會意識到必須有更好的方法來完成工作。其他時候，人們會受到外部資源的影響，比如其他組織的人、書籍、視頻或他們閱讀的文章。競爭也推動變革的啟動。

引發變革需求的資訊來源的具體例子包括：

· 瞭解客戶的基本和不斷變化的需求和要求

· 參加研討會、會議和貿易展，探索潜在的解決方案

· 與其他組織的供應商或同行交談，並發送產品資訊

· 閱讀雜誌評論、期刊、線上文章或行業期刊

· 實地考察其他公司和組織

· 認識到當前系統不工作

· 觀察您生產產品、銷售給客戶或對競爭對手作出反應的環境變化

創建鼓勵必要變革的組織文化

組織可以從很多方面鼓勵員工認識到變革的必要性。組織的文化支持員工以微妙和直接的作法引入和發起變革。

以下活動促進人們對變革必要性的認識。

· 獎勵和鼓勵創意的產生和試驗，以减少對變革的阻力，例如“不要觸礁”我們已經嘗試過了，但沒有奏效”

· 通過减少不成文的、消極的組織規範，鼓勵冒險和試驗

· 為員工提供與客戶、供應商和競爭對手的一致性訪問。

· 通過提供財政支持和援助，鼓勵參加研討會、會議和貿易展。

· 通過繳納會費和提供參加時間，鼓勵參加行業團體和專業協會。

· 實施建議計畫和其他類似系統，鼓勵員工思考。

· 線上和離線訂閱行業期刊和貿易雜誌。確保公司圖書館的廣泛分發。

· 盡可能根據成長和貢獻做出積極的績效評估、加薪、晋昇、回饋和認可。

· 讓組織專注於共同的、明確理解的任務，例如質量或客戶，關注並鼓勵積極的變革。

· 製定管理發展、招聘和員工選擇以及員工績效改進計畫，以支持您在員工身上尋求的期望特徵。

變革的初始階段，教育、共亯資訊以及組織文化中的獎勵和認可對變革能否有效實施起著巨大的作用。組織對變革的準備程度和發起人的變革管理技能也將影響變革的成功。

使用計畫和分析有效地管理變革

雖然明確傳達的執行願景和支持很重要，但當你想幫助你的組織、部門或團隊變革時，這還不够。需要採用更基本的規劃和分析方法來鼓勵有效的變革管理。

在組織中，您有大量的利益相關者，包括員工，因此您需要他們的所有權和支持來進行任何變革工作。如何引入和實施所需的變更是至關重要的。

有效管理變更的建議步驟

· 貴公司目前有多少信任？這足够信任嗎？

· 您是否有公開溝通和員工支持變革的歷史？

· 員工是否對工作環境感到積極？你的文化對員工友好嗎？

· 您是否共享財務資訊？溝通是否透明？

· 您是否經歷了很多變革並成功地進行了管理，因此您的員工已經做好了變革的準備，而不是厭倦了變革？

· 這些因素對人們是否願意接受和自願參與變革有著巨大的影響。如果你能在做出改變之前建立一個積極的、支持性的工作環境和文化，那麼你就有了成功實施變革的良好開端。

· 將變革願景轉變為一個整體計畫和時間表，並計畫在時間表遇到障礙時練習寬恕。徵求擁有或參與正在變革的流程的人員對計畫的意見。否則，你的組織就會受到不必要和不必要的阻力。

· 收集有關變更原因的資訊並確定溝通作法。這些因素可能包括不斷變革的經濟環境、不斷變革的競爭環境、客戶需求和期望、供應商能力、政府法規、人口統計、財務考慮因素、資源可用性和公司方向。

· 評估對組織過程、系統、客戶和員工的每一個潜在影響。評估風險，並針對每個風險製定特定的改進或緩解計畫。

· 明確組織的職責和計畫，以改變員工的期望和責任。沒有什麼比改進的量測、獎勵和認可更好地傳達期望。

· 確定組織中每個人的變革意願。致力於改變將如何直接影響每個員工，以及如何使變革符合他或她的需要以及組織的需要。

· 誠實並值得信任。以你期望從他們身上得到的尊重對待他們。

· 評估您的組織是否準備好參與變革。你可以與不同部門的員工交談，詢問他們對你提議的變革的支持。與其他關鍵經理和員工面談，以確定您需要花費多少精力來獲得支持。

· 您可以使用有效和可靠的工具來幫助您評估員工對變革的準備情况。您還可以從專門從事組織開發的內部或外部顧問那裡獲得定性資訊。

讓他們獲得這些問題的答案

有效的變革管理可以幫助您成功實施任何必要的變革，為您的未來繁榮和盈利。

從現場工作人員學到的變革管理經驗

變革是可能的；變革的需求正在新增；變革能力是未來成功的組織所必需的。

事實上，內部和外部顧問、組織發展、培訓、促進和人力資源專業人員的反應相當一致。

變革不會消失；變革是可管理的；組織可以很好地進行變革。

成功的變更管理需要：

· 有效溝通，

· 全面和積極的行政支持，

· 員工參與，

· 組織規劃和分析，以及

· 普遍認為需要實施變革。

這是成功實現變革的五大要素。

在一個已經以員工為導向、高度信任的組織環境中實施變革是一個巨大的優勢。理解和回應人類在劇烈變化時期的情緒，也被認為是至關重要的。

所有這些聽起來都很簡單，但是你對如何成功地完成每一個建議都是無價的。本文主要關注大多數變更管理研究參與者推薦的關鍵變更管理措施。

第二篇文章提供了解决抵制變革的技巧。另一種則提供“來自現場的聲音”，使研究參與者能够用自己的話與您交談。

經歷的變化

變革管理參與者從參與廣泛的變革中提出了自己的建議。其中不計其數，包括：

· 縮小規模；

· 合併；以及

· 部門和公司重組。

· 團隊，

· 自我指導的工作團隊，

· 全面品質管制，

· 員工參與，

· 再工程，以及

· 目標管理和矩陣管理。

· 新的薪酬計畫；

· 因互聯網而改變工作制度；

· 實施策略規劃過程；

· 實施新技術和套裝軟體，包括MRPII和SAP；

· 調整工作崗位；

· 生產效率翻番；

· 重新安置設施；

· 採用新的評估流程；以及

· 改變工作要求，包括用更少的資源做更多的事。

變變革管理建議

現在你已經瞭解了調查對象所經歷的變化的一些背景，這些是他們經歷的提高組織變革管理成功率的因素。

每個參與者並沒有列舉所有這些；我強調的是那些最常提到的變更管理因素。

需要對變革管理的成功和失敗進行更嚴格的研究，以評估每一項行動的影響，但我相信，我的變革管理調查的結果在你著手進行你想要的變革時為你提供了很好的指導。

此外，這些因素中的每一個都不會與其他因素分開出現。它們不會按可預測的順序發生。換言之，執行支持和領導的一部分通常是在組織規劃和分析進行時發生的。你還會發現所有區域都有重疊。

幫助員工實施變革的管理策略

您終於進入了在組織內進行和管理變更的實施階段。是的，你必須在這個階段採取行動。

管理變革的第五階段：實施

在這一階段，管理變革並向前推進。在這個實現階段，您的總體目標是保持目標的一致性。您需要檢查以確保更改具有所需的效果。

你需要重新設計你的組織系統來支持這些變化。你還需要為那些表現出你希望看到的改變行為的人提供認可和獎勵（積極的後果）。

在實施階段要注意什麼

在實施階段，您的組織將經歷最大的不平衡。變化不可避免地會破壞現有的分配權力、地位和控制權的結構。

你所做的改變也不會完全按照計畫進行。變革通常比組織預期的要長得多。新員工和新技術可能需要長達18個月才能在您的組織中有效工作。

破壞員工習慣的較小的改變可能需要更短的時間，但它們會引發員工的壓力和擔憂。如果您希望您的變更實現能够奏效，那麼您需要解决壓力和顧慮。

怎麼辦

變革代理人、高級經理和經理必須讓員工做好準備，以適應不能立即產生預期結果的系統。在此階段，變革領導者必須確保完成以下活動。

· 您將需要提供額外的培訓

· 先前沒有預料到的具體技術培訓

· 持續的人際關係技能，包括解决衝突、溝通、傾聽等

· 問題識別和問題解决培訓

· 領導能力和科技實施方面的管理培訓（如有必要），以及與您引入的創新和變革相關的其他領域

· 創建問題解决小組和團隊，以解决您在實施過程中遇到的任何問題

· 定期安排全體員工對變更和團隊進度的審查

· 通過讓所有員工參與，鼓勵他們參與計畫，並對你需要他們為新系統的成功做出的貢獻做出個人承諾，幫助所有員工加入並擁有變革

領導人確保實施計畫向前推進

在實施階段，當管理變更時，組織必須使用解决問題的技巧來確定變更是否具有預期的效果。

變革工作的領導者必須採取以下步驟來確保變革是成功的。

· 衡量變化的結果：設計一個系統來衡量變更或改進對您的工作系統、人員互動、客戶互動以及涉及或受影響的組織的任何組成部分的影響。一個例子是變更如何影響到你們部門之間的溝通。員工在新的工作系統中投入了多少額外的工作，而這些工作是由這些變化引起的？您還需要衡量整個更改的成功程度。您將希望證明更改正在產生預期的結果。或者，如果沒有改變，你會希望一路修正航向。確保這些更改實際上解决了它們設計用來解决的問題。衡量變化的影響方面的努力將有助於您實施這項計畫。

· 快速解决遺留問題：解决持續抵抗和衝突的任何剩餘來源。這是很多次員工都沒有參與到變革的實施中。確保由實施和過渡引起的任何問題儘快得到解决。它們不會自行解决，如果不解决，它們會在表面下潰爛。潰爛的問題會在最不方便的時候出現，並破壞你改變的成功。

· 溝通並提供回饋，讓員工知道發生了什麼：向組織的所有成員提供有關正在發生的進展和變革工作的當前狀態的回饋。你需要明智地實踐這句老話：告訴他們你要告訴他們什麼，告訴他們，然後，告訴他們你剛剛告訴他們的。您這樣做是為了確保您的員工清楚地瞭解變更實施的進度。反過來，這保證了他們對這些努力的支持。當你分享關於變革進展的回饋時，對發現的任何問題迅速做出反應。你的員工處於最有利的位置，能够識別出可能會影響你成功實施變革的問題和痛點。

· 微調你的量測：完成並微調您用於衡量變革對組織和員工的影響的更改和系統。如果您希望變革的實施能够持續下去，贏得員工的支持，並真正影響到組織的改進，那麼您必須證明這些變革確實是必要的和明智的。

底線

如果您在變革工作的實施階段納入了這些措施，那麼您將提高在您的組織中有效地應用變更的可能性。

沒有比這更好的了。錯過任何一個成功因素都會降低你獲得積極結果的機會。

員工參與的變革管理課程

一個聰明的人曾經說過，永遠不要指望任何一個沒有親自參與設計對他的工作有影響的變革的人百分之百的支持。智者是對的。

一旦人們習慣了這種想法，並有機會對變革的方向產生影響，他們就不會介意改變。即使詢問員工的意見，然後再選擇另一個方向，也比根本不讓員工在變革中發言要好得多。

創造一個讓員工感覺自己有能力發起變革的工作環境也是積極的，也是對你的工作文化的一種讚揚。但是，更常見的是，員工發現自己陷入了別人發起的變革中。

在這種情況下，員工的想法正在改變。在會影響他們工作或工作流程的變化中沒有發言權，這是在把成年員工當孩子對待。他們對此不滿，而你卻給他們製造了一些東西來反擊——當你需要員工改變的時候，這絕不是一個好的局面。

任何一個組織，尤其是每一個員工，都不可能參與到每一個決策中。然而，多年來對我們的變革管理問題的回答者表示，當變革奏效時，組織已經不遺餘力地利用員工的參與。

員工參與度是指悲傷和不快樂的拖地者與被信任提供意見的敬業、興奮的員工之間的區別。當你需要改變工作環境時，你不想創建第一個。

員工參與有效的變革管理

當你讓員工參與變革時，你需要遵循這些步驟。

· 製定計畫，讓盡可能多的人儘早參與變革過程。你需要和你的變革團隊，你的高級經理，以及領導變革的人一起製定這個計畫。

· 讓所有利益相關者、流程負責人和員工盡可能感受到變革的影響，參與變革的學習、規劃、決策和實施。通常，在變更管理中，一小群員工學習有關變更和變更管理的重要資訊。

· 如果他們不能與其他員工分享資訊，剩下的員工將很難跟上學習曲線。這是變更管理中的一個重要點。你不能丟下任何員工。如果一個小團隊製定了變更管理計畫，那麼受決策影響的員工將不需要時間來分析、思考和適應新的想法。如果您在流程的任何階段留下員工，那麼您在變更管理流程中為誤解、阻力和傷害打開了大門。

· 即使員工不能影響關於變更的總體決策，也要讓每個員工參與到有關其工作單位和工作的有意義的決策中。一個有效的方法是在部門一級。

· 在進行更改時，與您的團隊交談，然後單獨與每個員工交談。你進行這些談話的目的是讓每個員工參與確定決策對他們工作的影響。

· 在變革過程中建立量測系統，告訴人們他們何時成功或失敗。提供任何一種情况下的後果。積極應對變革的員工需要獎勵和認可。

· 在給員工留出一段時間來經歷可預見的變革階段之後，需要對未能採納變革產生負面影響。你不能讓那些反對者永遠走在他們的消極道路上；他們會消耗你的時間、精力和注意力，最終會影響許多積極的人的士氣。

· 關鍵是要知道，在你的變更管理過程中，什麼時候說“夠了”。大多數組織等待的時間太長，員工有一個强大的機會破壞你所有的希望和夢想。

通過採取這些行動讓員工有效地參與所需的變革，幫助員工感覺自己參與了一個比自己更大的變革管理過程。當衡量變化的進展時，你會為你所做的感到高興。

變革管理中的行政支持和領導

領導能力是在變革中建立員工支持的關鍵

成功的變革管理需要執行官和高級管理人員的大量承諾，無論變革發生在一個部門還是一個完整的組織中。高層團隊的領導能力是幫助員工接受和支持所需變革的最重要因素。

對於高級員工來說，變革的努力是不可選擇的。他們必須帶頭或讓開。新體系最終將不得不自立，但每一個新體系都需要支持和培育。

一位高管說，他帶領公司朝著新的方向發展，而他最大的錯誤就是對高級團隊的耐心。他回顧性地希望，在改革行程的早期，他解雇了幾名最抵制變革的成員。他認為，讓抵制變革的人擔任高級職務阻礙了他們共同商定和確定的所有目標的實現。管理者在組織的進步中扮演著重要的角色。他相信，如果他在變革過程的早期更換抵制變革的領導層，他本可以加速變革，而這些變革最終耗時18個月。

在他從傳統的製造工廠和方法轉向強調員工授權、質量和持續改進的過程中，他花費了大量的時間和資源試圖讓他的高級團隊中的幾位成員加入進來。

在成功的變革管理工作中，高級領導可以做以下工作來有效領導。

· 為變革管理過程建立清晰的願景。描繪出組織的最終目標和預期結果。確保願景是真實的，而不是人們希望發生的事情。當這個願景和溝通做得很好時，每個員工都應該能够描述他在做出改變的另一方面會經歷什麼。對員工來說，最重要的因素是工作變動的影響。這是一個經常被忽視的步驟。

· 任命一名首長變革管理流程的執行首長，並確保其他高級管理人員以及組織中其他適當的人員參與其中。當大量必須改變的人參與到計畫和實施中時，改變就更容易了。

· 注意發生的變化。詢問員工情况如何。關注變革管理的進展和障礙。最糟糕的情况之一就是讓領導者忽略這個過程。

· 作為參與方，發起變革或變革管理過程的部分，以增加與其他組織成員的積極參與和互動。

· 如果個人或管理行動或行為需要改變才能在組織中站穩脚跟，就要對新的行為建立模範。言行一致。高級領導在教導他們的報告人員期望和期望的行為方面起著巨大的作用。

· 建立支持結構的變革。可以採取指導委員會、領導小組或指導聯盟的形式。

· 改變衡量、獎勵和認可系統，以衡量和獎勵新期望的實現。把這種認可公之於眾，這樣你就能强化你真正想看到的所有其他員工的行為。

· 徵求組織其他成員的回饋並採取行動。有什麼用？不工作？如何改進流程？當你根據回饋採取行動或决定不這樣做時，確保你已經讓有想法的員工知道你做了什麼或為什麼不做。

· 識別變化中的人為因素。人們對變化有不同的需求和不同的反應管道。他們需要時間來應對和適應變化。

· 高級領導必須參加其他組織成員參加的培訓，但更重要的是，他們必須展示他們從課程或研究中所學到的東西。

· 誠實可靠。對待別人要像你期望的那樣尊重他們。當參與其中的人感到支持、尊重和你關心他們時，改變是困難的，並且是進步的。