是什麼讓領導者激激勵人們？

如果你能激勵人們取得好成績，你就是一個真正的領導者

什麼讓領導者鼓舞人心？激勵員工達到卓越績效和成功的能力是領導者需要的技能。很少有領導者能够展現出員工最渴望的品質，即他們心目中的領導者。員工選擇遵循這些品質。

許多高級領導希望員工會跟隨他們，因為他們的頭銜，他們的公司所有權，或他們在組織的等級制度中的地位。而且，老實說，很多員工確實是因為這些原因才追隨領導的。但是，這並不意味著領導者會激發他們最好的工作、支持和貢獻。

激情、目標、傾聽和意義有助於激發領導者的靈感。如果你想激發員工的最佳工作表現，展示這些品質和特點是必須的。一個鼓舞人心的領導者不僅僅是告訴員工他對他們的客戶體驗非常投入。

領導者必須在每一次會議、演講中，以及領導者如何處理和告訴員工如何處理客戶困境，展示出這種承諾和熱情。領導者的行為必須激勵員工以同樣的作法行動。

溝通、正直、包容和對員工需求的敏感度，造就了一個鼓舞人心的領導者的品質和特點。沒有人會被一個人們認為不關心他們的領導者所鼓舞。

向他人傳達激情、目標和意義的能力有助於建立組織的鼓舞人心的文化。以下幾點將告訴你如何激發你領導的人的靈感和動力。

領導者如何給他們領導的人灌輸靈感

鼓舞人心的領導者對組織的願景和使命充滿激情，他們也能够分享這種激情，讓其他人也感受到激情。共同的激情使組織在完成使命和願景的過程中一飛沖天。

願景和使命的性質對於讓其他人感覺到他們的工作除了他們每天執行的任務之外還有一個目的和意義，這一點至關重要。有時，領導者必須通過向所有人解釋這一大局來幫助他們的員工把這些點聯系起來。定期交流大局將有助於强化你的組織存在的原因。

鼓舞人心的領導者傾聽組織中的人，僅僅和人們談論你的激情是不够的。為了分享意義，你必須讓員工的想法和想法幫助形成願景和使命，或者至少是目標和行動計畫。沒有人會百分之百地支持一個他們沒有參與製定的方向。人們需要看到他們的想法被納入或理解他們為什麼沒有。

對激勵來說，重要的是領導者的正直。是的，遠見和激情很重要，但是如果你想讓員工感到鼓舞，他們必須信任你。他們必須相信你的誠信，並在決策、客戶和員工的待遇中體現出來。

他們一定相信你。你的人和你提供的方向一樣重要。員工們敬仰一個講真話、努力做正確事情、過著良好、有原則的生活、盡力而為的人。相信這個。站在你的組織之外。而且，你的員工會用脚和行動發出噓聲、歡呼和投票。與你的言行一致的人類行為總是舞臺的中心。

最後，一個鼓舞人心的領導者在他的能力範圍內給予人們想要的東西（例如，如果沒有公司的盈利能力，你就不能加薪，但是如果公司做得好，你絕對必須分享報酬。）

鼓舞人心的領導者也明白，金錢是激勵因素，表揚、認可、獎勵、感謝和注意個人對成功努力的貢獻也是如此。直接與有貢獻的員工談論他們的工作為組織提供的價值，是激勵接受者的關鍵來源。

你每天在工作中所採取的行動是你做夢也想不到的。確保你的行動是鼓舞人心的，並從你的員工那裡發出最好的聲音。

成功領導風格的特徵

很多關於成功領導者的因素的文章。這些文章關注的是當你想培養成功的領導者時，關鍵的特徵、特質和行動。

· 選擇領導

· 成為別人選擇追隨的人

· 為未來提供願景

· 提供靈感

· 讓別人覺得自己很重要，也很受讚賞

· 踐行自己的價值觀。遵守道德

· 領導者通過你的期望和榜樣來設定進度

· 建立持續改進的環境

· 為員工提供個人和專業成長的機會

· 關心並以同情的態度行動

如何成功培養企業管理者

管理發展是一個總體概念，它描述了組織幫助員工發展其個人和組織技能的多種方式，無論是作為管理工作中的管理者，還是考慮到最終的管理工作。

組織需要一個過程來發展他們的經理的技能，因為這些員工指導和組織所有其他員工的工作。此外，如果你想留住你最好的經理和潜在的經理，他們工作中最重要的需求就是有機會繼續他們的個人和職業發展，以及他們職業生涯的發展。

當員工想到管理發展時，他們可能會想到大學課程和MBA課程、顧問主導的外部培訓、出席會議、貿易展、研討會和研討會。這些都是雇主投入時間和金錢培養經理人的常用作法。

大多數管理發展不涉及外部課堂出勤

然而，大多數管理發展不涉及外部課程或專業培訓師。它涉及到員工的日常工作、技能拓展任務、發揮領導作用、由更高級經理指導、交叉培訓和其他在職發展機會。

通過管理發展選項培養管理者的技能對於組織的有效運作至關重要。這是因為經理有權通過監督其他員工的工作來影響組織。

尤其是中層管理者需要向下屬員工傳達公司的方向、目標和願景。只有舒適的商務溝通者才有可能有效地執行所需的溝通任務。

公司高層領導依賴於他們的溝通，因為這些高層領導不容易與每個員工溝通。

在你的工作場所中，管理者是員工參與度、員工激勵和建設高效工作場所的最重要因素。經理是留住員工的關鍵，也是員工離開當前雇主時引用的主要原因。

因此，管理開發的需求是非常重要的，並且可以提供顯著的回報。

內部管理發展優勢

內部管理發展比外部研討會和課程有優勢。它提出並强化了所需的技能和管理技巧。它講的是一種您組織中的人都能理解的通用語言，並為他們提供了一種可以相互使用的共同語言。

內部管理發展是圍繞你的挑戰和問題而提出的，囙此它是為參加會議的人量身定制的。它是根據你的條件，在你喜歡的時間和長度提供。

內部管理發展强化了組織的文化，滿足了管理者工作場所的規範和期望。它包含了熟悉的工作場所示例，並强化了期望的組織方向、價值觀和目標。

內部管理發展也加强了在培訓中所學到的技能在工作場所的應用。在培訓前、培訓期間和培訓結束後，你有能力將培訓轉移到工作場所，這是你進行內部管理發展所需的所有理由。

它可能需要每週工作、閱讀和在職培訓。員工可以在實際培訓之外的學習小組中一起工作。您還可以提供管理發展培訓，作為正在進行的、定期安排的管理會議的一部分。

選項

雇主的培訓選擇非常廣泛，包含了許多可能性。

管理發展可以包括大學課程、研討會、研討會、課程、會議和實地考察等外部機會。雇主可以通過支付課程和研討會的費用來幫助雇員實現這些選擇。

他們還可以為參加大學或大學課程並計畫獲得學位的員工提供學費援助。

內部管理發展的選擇很多，包括以下員工成長和持續發展的機會。

· 員工培訓

· 員工職業道路

· 輔導

· 指導

· 工作輪換

· 推廣

· 績效管理和發展

· 繼任計畫

內容

這些是管理開發培訓（無論是內部培訓還是外部培訓）應包含的內容，以使您的組織能够有效地發揮作用。您的經理將受益於他們的報告工作人員和整個組織。

除了技能培養外，管理發展也是一個傳授組織文化的機會。你工作場所的規範、規則和期望都是獨一無二的。即使是經驗豐富的管理者也會從培訓提醒中受益，提醒他們對工作場所文化和政策的期望。

管理發展的各個方面的重點是使管理者能够更有效地完成其作為管理者的工作。不要錯過對你最關鍵的資源之一產生影響的機會。

中層管理者是將組織的車輪固定在一起的輻條。幫助他們成為最好的自己。

成為員工願意追隨的管理者

任何人都可以當老闆，只要雇個人就行了。成為一個你的員工尊敬並願意追隨的管理者要困難得多。如果你想成為一個領導者而不僅僅是一個老闆，你可以學會如何正確地領導別人。

對某些人來說，這些優先事項和特質是自然而然的，但對大多數人來說，你必須有意識地成為一名優秀的管理者。利用這些建議，找出如何成為員工真正想追隨的領導者。

1. 認識到你需要你的員工

事實是，即使你以前做你的員工現在正在做的工作，他們對日常工作的瞭解也比你現在知道的還要多。你需要尊重這一點。對他們所做的給予表揚。

如果你所有的員工都辭職，你的部門會很快崩潰。不管你有多聰明，多優秀，你都需要你的員工。你需要他們的知識、技能和能力。讓他們知道你需要他們。那麼，你們就在一起了。

2. 公平對待員工

玩最愛很容易。哦，沒有一個新的經理會說：“我會挑選我最喜歡的員工，然後對她進行表揚和好的項目。”不，事實上，這是會發生的。

為什麼？因為你是人，你更喜歡某些人。很容易讓個性妨礙生產力。別那樣做。

退一步，看看你是基於實際技能還是基於你最喜歡的人來分配任務。好的管理者是公平的，會獎勵好的表現，而不是吹毛求疵。

根據業績加薪。準予假期申請時要公平。努力工作

沒有什麼比一個懶惰的經理更讓你的員工怨恨了。當然，你做的工作他們不一定看到。（所有這些會議都發生了什麼？）但是，你應該盡一切努力努力工作，並在需要時提供幫助。

如果有一項特別不愉快的任務落在你的部門身上，確保你參與其中。當員工做不愉快的工作時，躲在辦公室裏的經理會很快失去員工的尊重。

不要指望你的員工做你自己不會做的事。經理們得到更多的薪水是因為他們做得更多。確保你做得更多。員工尊重這一點。

3. 解决問題

當然，人們喜歡認為自己是完美的，但是在商業世界裏，如果你不解决問題，你就不會進步。一個好的經理會給出正面和負面的回饋，並儘快糾正問題。

告訴員工她做錯了一項任務是很痛苦的，有時候經理們想在說什麼之前再給員工一次機會。對於小錯誤，這可能是可以的，對於大事重要的事情，這是不好的。你需要鼓起你個人的、專業的勇氣，不管有多痛苦或多可怕，都要直言不諱。

例如，如果你注意到你的一個員工對客戶脾氣暴躁，你現在就要大聲說出來。一旦發現問題，就提供回饋和指導。

讓這個問題繼續下去會使這名雇員陷入災難。忽視這個問題也會讓員工更加相信自己的行為是好的，這也會破壞其他員工的士氣。當你忽視問題的時候，他們為什麼要嘗試呢？ 

管理者的職責是制止惡霸，獎勵創新，糾正科技錯誤，評估績效。當你做這些事情的時候，你的員工會很尊重你。

4. 支持你的團隊

有些經理喜歡把所有的好處都歸功於員工（“是的，通過我的領導，我們成功地新增了10%的收入，”），但把任何不好的事情都歸咎於員工。

事情是這樣的：如果你責怪他們，即使是他們的錯，你的團隊也不會跟著你。所以，簡和史蒂夫犯了幾個錯誤，你的工作就是糾正這些錯誤，並訓練他們，使他們不再犯錯誤。

當事情不好的時候不要責怪別人，承擔責任。當事情進展順利的時候，給予信任。

如果員工的表現確實存在問題，你的工作就是要麼解决問題，要麼解雇他。如果問題繼續存在，那是你的錯。別忘了。

5. 總的來說要友善

最基本的管理建議是要和藹可親。是的，有時候你不得不說些難聽的話，但要以一種富有同情心的管道去做。當你提出改正的時候，你的目標是提高每個人的表現，而不是證明你是對的，他們是錯的。

把這作為你的指導原則，你的員工會尊重你，更加努力地工作，為你的部門帶來成功。

員工參與的變革管理課程

一個聰明的人曾經說過，永遠不要指望任何一個沒有親自參與設計對他的工作有影響的變革的人百分之百的支持。智者是對的。

一旦人們習慣了這種想法，並有機會對變革的方向產生影響，他們就不會介意改變。即使詢問員工的意見，然後再選擇另一個方向，也比根本不讓員工在變革中發言要好得多。

創造一個讓員工感覺自己有能力發起變革的工作環境也是積極的，也是對你的工作文化的一種讚揚。但是，更常見的是，員工發現自己陷入了別人發起的變革中。

在這種情況下，員工的想法正在改變。在會影響他們工作或工作流程的變化中沒有發言權，這是在把成年員工當孩子對待。他們對此不滿，而你卻給他們製造了一些東西來反擊——當你需要員工改變的時候，這絕不是一個好的局面。

任何一個組織，尤其是每一個員工，都不可能參與到每一個決策中。然而，多年來對我們的變革管理問題的回答者表示，當變革奏效時，組織已經不遺餘力地利用員工的參與。

員工參與度是指悲傷和不快樂的拖地者與被信任提供意見的敬業、興奮的員工之間的區別。當你需要改變工作環境時，你不想創建第一個。

員工參與有效的變革管理

當你讓員工參與變革時，你需要遵循這些步驟。

· 製定計畫，讓盡可能多的人儘早參與變革過程。你需要和你的變革團隊，你的高級經理，以及領導變革的人一起製定這個計畫。

· 讓所有利益相關者、流程負責人和員工盡可能感受到變革的影響，參與變革的學習、規劃、決策和實施。通常，在變更管理中，一小群員工學習有關變更和變更管理的重要資訊。

· 如果他們不能與其他員工分享資訊，剩下的員工將很難跟上學習曲線。這是變更管理中的一個重要點。你不能丟下任何員工。如果一個小團隊製定了變更管理計畫，那麼受決策影響的員工將不需要時間來分析、思考和適應新的想法。如果您在流程的任何階段留下員工，那麼您在變更管理流程中為誤解、阻力和傷害打開了大門。

· 即使員工不能影響關於變更的總體決策，也要讓每個員工參與到有關其工作單位和工作的有意義的決策中。一個有效的方法是在部門一級。

· 在進行更改時，與您的團隊交談，然後單獨與每個員工交談。你進行這些談話的目的是讓每個員工參與確定決策對他們工作的影響。

· 在變革過程中建立量測系統，告訴人們他們何時成功或失敗。提供任何一種情况下的後果。積極應對變革的員工需要獎勵和認可。

· 在給員工留出一段時間來經歷可預見的變革階段之後，需要對未能採納變革產生負面影響。你不能讓那些反對者永遠走在他們的消極道路上；他們會消耗你的時間、精力和注意力，最終會影響許多積極的人的士氣。

· 關鍵是要知道，在你的變更管理過程中，什麼時候說“夠了”。大多數組織等待的時間太長，員工有一個强大的機會破壞你所有的希望和夢想。

通過採取這些行動讓員工有效地參與所需的變革，幫助員工感覺自己參與了一個比自己更大的變革管理過程。當衡量變化的進展時，你會為你所做的感到高興。

變革管理中的行政支持和領導

領導能力是在變革中建立員工支持的關鍵

成功的變革管理需要執行官和高級管理人員的大量承諾，無論變革發生在一個部門還是一個完整的組織中。高層團隊的領導能力是幫助員工接受和支持所需變革的最重要因素。

對於高級員工來說，變革的努力是不可選擇的。他們必須帶頭或讓開。新體系最終將不得不自立，但每一個新體系都需要支持和培育。

一位高管說，他帶領公司朝著新的方向發展，而他最大的錯誤就是對高級團隊的耐心。他回顧性地希望，在改革行程的早期，他解雇了幾名最抵制變革的成員。他認為，讓抵制變革的人擔任高級職務阻礙了他們共同商定和確定的所有目標的實現。管理者在組織的進步中扮演著重要的角色。他相信，如果他在變革過程的早期更換抵制變革的領導層，他本可以加速變革，而這些變革最終耗時18個月。

在他從傳統的製造工廠和方法轉向強調員工授權、質量和持續改進的過程中，他花費了大量的時間和資源試圖讓他的高級團隊中的幾位成員加入進來。

在成功的變革管理工作中，高級領導可以做以下工作來有效領導。

· 為變革管理過程建立清晰的願景。描繪出組織的最終目標和預期結果。確保願景是真實的，而不是人們希望發生的事情。當這個願景和溝通做得很好時，每個員工都應該能够描述他在做出改變的另一方面會經歷什麼。對員工來說，最重要的因素是工作變動的影響。這是一個經常被忽視的步驟。

· 任命一名首長變革管理流程的執行首長，並確保其他高級管理人員以及組織中其他適當的人員參與其中。當大量必須改變的人參與到計畫和實施中時，改變就更容易了。

· 注意發生的變化。詢問員工情况如何。關注變革管理的進展和障礙。最糟糕的情况之一就是讓領導者忽略這個過程。

· 作為參與方，發起變革或變革管理過程的部分，以增加與其他組織成員的積極參與和互動。

· 如果個人或管理行動或行為需要改變才能在組織中站穩脚跟，就要對新的行為建立模範。言行一致。高級領導在教導他們的報告人員期望和期望的行為方面起著巨大的作用。

· 建立支持結構的變革。可以採取指導委員會、領導小組或指導聯盟的形式。

· 改變衡量、獎勵和認可系統，以衡量和獎勵新期望的實現。把這種認可公之於眾，這樣你就能强化你真正想看到的所有其他員工的行為。

· 徵求組織其他成員的回饋並採取行動。有什麼用？不工作？如何改進流程？當你根據回饋採取行動或决定不這樣做時，確保你已經讓有想法的員工知道你做了什麼或為什麼不做。

· 識別變化中的人為因素。人們對變化有不同的需求和不同的反應管道。他們需要時間來應對和適應變化。

· 高級領導必須參加其他組織成員參加的培訓，但更重要的是，他們必須展示他們從課程或研究中所學到的東西。

· 誠實可靠。對待別人要像你期望的那樣尊重他們。當參與其中的人感到支持、尊重和你關心他們時，改變是困難的，並且是進步的。