如何授權人們在組織中做出決策？

員工參與正在創造一種環境，在這種環境中，人們對影響其工作的決策和行動產生影響。員工參與既不是目標，也不是工具，這在許多組織中都是實踐。

相反，它是一種管理和領導哲學，是關於人們如何最有能力為持續改進和工作組織的持續成功作出貢獻。

許多具有多年經驗的HR和管理專業人員的偏見是讓員工盡可能多地參與工作決策和規劃的所有方面。這種參與新增了所有權和承諾，留住了你最好的員工，並培養了一種環境，在這種環境中人們選擇被激勵和作出貢獻。

你不能把擁有目標、項目或團隊的員工與以甜言蜜語地獲得該職位的員工之間的區別看得同等重要。為了一個目標而被要求參加的員工不會像擁抱這份工作的員工那樣給他們的工作帶來同等程度的精力和熱情。

他們沒有為你想要為你的客戶和員工創建的最成功的組織帶來所需的自由支配的能量。

授權中的團隊建設

員工的參與和參與對於團隊建設也很重要。儘管需要所有受決策影響的員工充分參與決策，但不鼓勵協商一致的決策，這種決策是耗時的，並且可能產生滿足人們能够同意的最低共同標準的解決方案。

如何使員工參與決策和持續改進活動是參與的戰畧方面，可以包括諸如建議系統、製造單元、工作團隊、產品團隊、部門會議、持續改進會議、糾正行動過程以及與經理定期討論行動方針。

大多數員工參與過程的本質是培訓團隊效力、溝通和解决問題；開發獎勵和認可系統；以及經常分享通過員工參與努力獲得的收益。

How can people be empowered to make decisions in an organization?

Employee participation is creating an environment in which people influence decisions and actions that affect their work. Employee participation is neither a goal nor a tool, which is practiced in many organizations.

On the contrary, it is a philosophy of management and leadership about how people are best able to contribute to continuous improvement and the continued success of working organizations.

The prejudice of many HR and management professionals with years of experience is to involve employees as much as possible in all aspects of work decision-making and planning. This involvement adds ownership and commitment, retains your best employees, and fosters an environment in which people choose to be motivated and contribute.

You can't equate the difference between an employee who has a goal, a project or a team and an employee who sweetly gets the job. Employees who are asked to participate for a goal do not bring the same level of energy and enthusiasm to their work as those who embrace the job.

They don't have the discretionary energy you need to create the most successful organization for your customers and employees.

Team Building in Authorization

Employee participation and participation are also important for team building. Although all employees affected by decision-making are required to participate fully in decision-making, consensus decision-making is not encouraged. Such decision-making is time-consuming and may lead to solutions that meet the minimum common standards that people can agree on.

How to involve employees in decision-making and continuous improvement activities is the battle field of participation. It can include such aspects as recommendation system, manufacturing unit, work team, product team, Department meeting, continuous improvement meeting, corrective action process and regular discussion of action policy with managers.

The essence of most employee engagement processes is to train team effectiveness, communicate and solve problems; develop incentives and recognition systems; and often share the benefits of employee engagement efforts.

共識決的優缺點

- 在你做出共識決前，先考慮這些關鍵問題

協商一致的決策聽起來像是一種你可以從工作中做出的决定中獲得最佳結果的方法。如果你能把所有的團隊成員都聚集在一起，你就能製定出一個大家都喜歡、尊重和支持的决定。

理論上是這樣，但往往會落空。雖然所有團隊成員“同意”支持協商一致的決策，但實際上，該決策可能不是團隊或企業的最佳決策。

當你使用協商一致的決策時，這裡有重要的利弊要考慮。

共識決的優點

1. 每個人都同意支持這個決定。得出團隊中每個人都支持的結論是積極的，通常是有效的，團隊戰畧。有了100%的同意，你就可以信心十足地向前邁進，而且你不必擔心其他員工會破壞你的努力。

2. 每個員工都看到了好處。為了讓每個人都同意，它一般（但並非總是）意味著所做出的决定將惠及團隊或組織中的每個組。例如，你不會為了讓財務開心而犧牲好的人力資源，反之亦然。

3. 你們統一戰線。領導團隊常常必須做出員工不喜歡或支持的决定。這是領導力的一部分。你會發現，當員工從經理和高級領導那裡得到一致的資訊時，說服他們可能不喜歡這個決定要容易得多。

4. 團隊具有合作精神。當你達成集體共識時，你對員工的氛圍會感到非常合作。大家的意見都聽見了，你作出了所有團隊成員都能支持的决定。這種互動的過程可以帶來善意的感覺。

共識決的缺點

1. 委員會可以同意錯誤的决定。

2. 群體思維是真實的。

2.1. 達成共識的願望可能使人們忽視所提議的壞主意的迹象。

2.2. 該小組將任何可能破壞共識决定的數據推到一邊。對無懈可擊的幻想導致團 隊成員過於樂觀，並參與冒險。

2.3. 毋庸置疑的信仰導致成員忽視可能的道德問題，忽視個人和群體行動的後果。

2.4. 合理化可以防止成員們重新考慮他們的信仰，使他們忽視警告信號。

2.5. 刻板印象導致集團內的成員忽視甚至妖魔化那些可能反對或挑戰集團想法 的外部成員。

2.6. 自我審查會使那些可能懷疑的人隱藏他們的恐懼或疑慮。

2.7. “智囊團”充當自封的審查員，以向該組織隱瞞有問題的資訊。

2.8. 一致意見的幻覺導致成員們相信每個人都同意並且感覺一樣。

2.9. 向提出問題的成員施加直接壓力，要求他們遵守，而那些質疑該團體的成員 往往被視為不忠或叛徒。

3. 半途解決方案可能不是最好的解決方案。

3.1. 諾貝爾獎得主小約翰·納什提出了現在稱為“納什均衡”“Nash equilibrium.”的概念。在這種情形下，你不能再做出任何改變，除非使一個特定的團隊成員過得更好。這個決定可能不是最好的解決方案，但它是最“公平”的選擇。

3.2. 然而，就其本質而言，它不是任何人或團體的最佳可能結果。協商一致的決 策可以使一個團隊同意最低的共同點，即滿足團隊成員需要同意的解決方案或決策，但是對於業務來說肯定不是最佳的。

3.3. 此外，在商業中，並非組織中 每個因素、部門、人員或決策都同樣重要。

3.4. 例如，人力資源部可能要求不裁員。這聽起來很棒，也是你對人力資源團隊 的期望。但是，通過不削减勞動力成本，你必須在其他領域削减成本。達成 共識的决定是削减製造成本，不裁員，但結果是劣質產品，最終導致公司失 去市場份額。歸根結底，所有員工的境况都更糟。也許，不把每個部門或企 業都當作同等的價值來對待，就能避免這場災難。

4. 從本質上說，商業組織是層級的。

4.1. 當然，有些商業組織是很扁平的，但即便如此，你也只能看到CEO對新聞界發表講話，而不是在客戶服務領域發表講話。不管你的正式結構如何，有些人有權力，而有些人沒有權力。

4.2. 如果你的目標是協商一致的決策，這種權力差異允許强者嚴重影響弱者達成 “協商一致”。然後，如果做出的决定是失敗的，强者可以指出“每個人都同意這個解決方案”。換句話說，協商一致的決策氣氛允許强者避免責任。

4.3. 總的來說，在商業中，完全和全面的共識是沒有必要的。您可以做出决定，並且整個高級團隊可以在不要求每個員工都對决定滿意的情况下推廣該資訊。領導力包括冒險，有時這意味著採取行動或提供並非所有員工都喜歡的方向。

面對客戶背叛

• 我們通常不認為消費者對我們的業務構成威脅。但是多虧了社交和移動科技，消費者現在有了“超級連接和超級授權”。他們不再是被動的觀眾，他們可以組織起來甚至推翻最具戰畧意義的倡議。結果是一個根本性的改變，使執行團隊和董事會高度警惕。
• 我們稱這種新的動態為“客戶背叛”。儘管這個術語看起來有些戲劇性，但我們不會輕率地或沒有經驗地使用它。
• 根據定義，背叛由一小股不太强大的力量組成，試圖推翻一個更大、更强大的機構的領導。我們通常認為叛亂是在政治背景下發生的，但是今天的數位科技正在商業領域創造類似的動態。這是一個簡單的問題，即大而强（但往往太慢）無法管理，甚至看不見的，小而弱（但快速和敏捷）的威脅。
• 許多高管們都自豪地宣佈了他們認為的業務向前邁出的一大步，結果卻發現自己踏上了社會地雷。結果是迅速、代價高昂，而且有些令人尷尬的撤退。
• 背叛並不總是以一個重大聲明的反擊形式出現。有時是從田野開始的。例如，他們可以先聚集為社團，分享意見。逐漸擴大成員人數，最後擴大成為影響力強大的抗議群體。在他們發展初期，你難以察覺到。

這對企業領導人意味著什麼？組織如何適應擁有廉價大規模合作武器的消費者？

• 第一步是瞭解背叛的性質。有許多不同類型的叛亂，從激烈的抗議遊行到和平的文宣傳播或集會演講。共同的主線是要求改變的共同願景。這一願景從一小部分不滿蔓延到更廣泛的人口，通過日益增强的授權和團結感。因此，一個有效的策略必須首先防止不滿，或者防止它蔓延到更廣泛的人群。
• 第二步是瞭解背叛分子的目標。他們是在努力改進現有的制度，還是用新的制度取代它？他們是在努力改變現時的領導層，還是僅僅為了影響領導者的決策和行動？不像政治叛亂，客戶叛亂往往尋求改善現有的制度，而不是推翻它。這是一種鼓吹行為，而不是破壞。
• 第三步是瞭解對付背叛的最有效策略。我們很容易在一開始出現背叛時，對帶頭份子或其行動，給予貼負面乎誇張的標籤，而非建立傾聽與對話。但是，如此做卻更加將叛亂團隊推到對立面。我們需要在業務和戰畧上作根本性變化。它需要一個網絡來戰勝網絡，成為接近反叛亂的新口號。

三級管理叛亂：

我們需要學習如何管理背叛者、它可以區分為三個層次：

第一級：傾聽和回應

許多品牌在太晚之前沒有注意到警告信號而陷入困境。幸運的是，對於品牌來說，客戶通常試圖引起你的注意。你所需要的只是一些監控社交媒體的好工具，一個由社會分析家和客戶宣導者組成的精英團隊，以及一個真正致力於根據他們所見所聞採取行動。

第二級：參與和化解

你不必獨自做這件事。事實上，你不能。一個關鍵見解是把對方視為潜在盟友而不是潜在敵人。通過獲得對手信任，包含為對手做好社團的建設維護。同樣的策略也適用於品牌。在客戶傳播之前壓制客戶背叛，透過社團來吸引你的品牌擁護者。潜在的背叛分子更容易信任一個客戶，而不是信任你。因此，建立你自己的志願軍，减少潜在背叛分子獲得立足的空間。

第三級：參與和變革

傾聽和參與有助於在背叛蔓延之前抓住它。但是最好的策略是首先防止這種情況發生。這需要涉及客戶，並轉換組織內外的戰畧、關係和流程。

• 建立一個“合作團隊”。創造了一個共同的目標，在所有相關的領域，在共同關切的議題，自上而下從總部到各部門，都建立溝通窗口。
• 按照上述三級管理概念，在雙方建立的合作團隊，建立三級的跨職能的流程、領導和問責制，一個橫跨行銷、運營、產品開發和客戶支援的合作對話工作關係。

認識消費者不再只是消費者。他們是合作者、和共同創造者。沒有傾聽、和參與，你可能會發現自己與客戶的反叛。作為一個品牌，你不能僅僅從總部創造戰畧。但是，通過傾聽客戶，創建由品牌宣導者組成的志願者隊伍，並將客戶包括在您的團隊中，您會發現自己是社會革命的勝利者。

領導者如何在危機中保持冷靜

“危機”這個詞暗示著不經常發生的事情。但是現在，危機已經成為一種常態。那些你認為對醜聞相當免疫的品牌已經陷入了爭議之中。那些定期處理公共關係挑戰的人們仍然被顧客反叛分子抓得措手不及。有些危機很快就消失了，而另一些似乎從未消失。

當危機發生時，問題似乎不再是“如果”而是“何時”。每個領導人都需要做好準備。就其本質而言，危機使事情處於龍捲風之中，情緒高漲。因此，領導者必須保持冷靜，做出明智的决定。

以下是我們對危機現象的認識與建議：

你不能挑你的危機。首先要知道的是你需要期待意外。你不能選擇你的危機。你必須做好準備。你的危機不是你認為會發生的。

不管是什麼原因，重要的是要有合適的人、數據、工具、過程和心態來處理可能出現的任何問題。

不要將問題留給律師。當危機來臨時，最初的幾個小時至關重要。通常情况下，CEO會與他的法律顧問和溝通團隊擠在一起。重點通常是評估法律風險，並找出投資者和媒體將如何反應。

但也有其他領域需要考慮。顧客、員工和合作夥伴正在觀察公司的反應。你是透明的嗎？你負責嗎？你履行了自己的使命和價值觀嗎？儘早讓市場和人力資源主管參與進來。當做出决定時，他們會有律師不會有的觀點。

這個故事比現實更糟。傾向於“掩蔽”執行團隊的後果是缺乏到更廣泛組織的信息流。當資訊缺乏時，人們會創造他們自己的故事。他們創造的故事通常比現實更糟糕十倍。

我們應該創造願景，然後建立和展現動力的重要性。從高級團隊開始，以確保一致性，然後將願景帶到組織的其他部分，以確保他們理解他們要去哪裡以及為什麼要去。一旦確立了這一目標，就繼續加强願景，並顯示出定期的進展。這建立起內在的動力，創造了一種文化，在這種文化中，困難或不可能變得不僅可能，而且可能。

找到你的北極星。作為一個領導者，在危機中很難讓每個人都有動力，包括自己。

保持“回歸核心”至關重要。就個人而言，這意味著知道“我是誰，我為此帶來了什麼”。作為一家公司，這意味著“我們是誰，我們的使命是什麼？”

保持積極和樂觀很重要。你必須關注長期。

我們很容易指出問題。挑戰在於成為一個能給出答案和解決方法的人。通過關注用戶或客戶並以對品牌有意義的管道為他們做最好的事情，來忠實於你的使命。

不是你說了算。在社交媒體的現象之一是，一個故事可以成倍增長，在幾個小時內從零走向危機。這也意味著你不能控制你曾經擁有的故事。許多經歷過危機的人注意到他們的思想發生了轉變。焦點過去只集中在“我們對此要說什麼？”這個問題上。現在同樣令人擔憂的是“其他人對此有何看法？”

挑戰在於，當危機來臨時，對許多品牌來說，往往已經太晚了。當形勢好的時候，你需要建立可以包涵善意的社群，這樣，當危機來臨時，一群擁護者可以大聲疾呼，讓責備者放心，强化你的資訊。

盡你所能。你可能無法控制別人怎麼評估你。但是有一件事你可以控制：你自己。危機就是危機。這是關於你如何處理的。

你可以每天進來試著把工作做完，因為你不得不不停地滅火而感到沮喪。或者你可以意識到滅火其實是你的工作。

解决根本問題。有時候危機根本不是你的錯。但有時這是文化、產品或運營模式中更深層次的問題的徵兆。如果你不解决根本問題，危機將從“一勞永逸”變成“一而再，再而三，反復發生”。

一家公司絕不應該讓危機失去用處或失去杠杆作用。相反，應該把它當作一個轉變的機會。認識抱怨是挖掘我們內心深處關於價值觀的東西的動力。我們學會了尊重差異，有同情心，找到共同的願景。我們接受問責制，道歉，並開始在供應鏈內部進行深刻、系統的變革，並開始與整個行業進行合作和宣導的旅程。

那些經歷過危機的高管們所吸取的教訓，對於那些發現自己身處充滿挑戰的環境的人來說都是有意義的。我們都必須更好地克服障礙，處理不確定性，並保持在變化的環境中的焦點。對於每個人來說，做好準備，忠實於自己的目標，讓其他人參與到解決方案中，控制你能做的事，以及解决潜在的問題都是很好的建議。

你的B級球員也值得你注意

每個教練都希望擁有一支A級球員的球隊，但這可能不現實。你的球隊裏幾乎總是會有很多球員，所以要確保你不會忽視你的B級球員。這些員工可以是無私的，有獻身精神的員工，他們扮演著重要的角色，但是通常他們得不到應有的關注。

通過瞭解他們的關注點、偏好和工作風格，確保給他們足够的支持和指導。偶爾重新評估一下他們的工作適合度是個好主意，以確保他們能發揮自己的長處。不要因為某人沉默寡言或沉默寡言而忽視他的才華，也不要因為他們不符合你的領導者行為舉止的想法。

一些B級員工在聚光燈下會覺得不舒服，但是當他們被鼓勵完成一個項目或者為公司的利益貢獻時，他們就會茁壯成長。當他們有了動力和鼓勵，他們需要，B級員工可以交出一個A+的表現。

Your B Players Deserve Your Attention, Too

Every manager would love to have a team of A players, but that’s probably not realistic. You’re almost always going to have a mix of performers on your team, so make sure you’re not ignoring your B players. These employees can be selfless, dedicated employees who fill important roles, but often they don’t get the attention they deserve.

Make sure you’re giving them enough support and guidance by learning about their concerns, preferences, and work styles. It’s a good idea to occasionally reassess their job fit to make sure they’re in roles that draw on their strengths. And don’t overlook someone’s talents just because the person is quiet or reserved, or because they don’t fit your idea of what a leader should act like.

Some B players aren’t comfortable in the spotlight but thrive when they’re encouraged to complete a project or to contribute for the good of the company. When they have the motivation and the encouragement they need, B players can turn in an A+ performance.

經理們，你們授權太多了嗎？

當經理們過於頻繁地授權工作時，他們的員工會感到被拋弃，沒有動力。有許多警告信號表明，你過度授權，從與團隊的溝通不暢，從在最後一刻才聽到問題，到誤解員工如何設定優先順序。但是，解決方案不是過度糾正並開始執行一系列低階層工作。

一種方法是通過承擔與團隊工作緊密相關的項目來表示你正在重新進行工作。另一個是與團隊重新設定期望值。

使用場外會議或計畫會議來重新確認部門的願景，讓每個人對目標保持一致。對於團隊來說，减少溝通你的願景也是一個好主意。

利用每一個機會來強調和强化資訊。你可以在項目開始時，在會議廳和其他論壇中，或者定期通過電子郵件提醒人們總體構想。

Managers, Are You Delegating Too Much?

When managers delegate too often, their employees feel abandoned and unmotivated. There are a number of warning signs that you over-delegate, from miscommunicating with your team, to hearing about issues at the last minute, to misunderstanding how your employees set priorities. But the solution isn’t to overcorrect and start doing a bunch of low-level tasks.

One approach is to signal that you’re reengaging by taking on a project that’s closely tied to your team’s work. Another is to reset expectations with your team.

Use an offsite or planning meeting to reconfirm the vision for the department and get everyone on the same page about goals. It’s also a good idea to double down on communicating your vision for the team.

Use every opportunity to stress and reinforce the message. You can remind people about the overarching vision at the beginning of a project, during town halls and other forums, or periodically through email. 

告訴你的員工找其他工作

鼓勵你的明星員工可以考慮外面的工作機會似乎是個壞主意。但是這樣做給他們一個明確的訊號，你關心他們的學習和發展。告訴你領導管理的人，你希望他們考慮他們的職業生涯的所有選擇機會。

這將有助於他們公開對你談論你關於他們自己的職業生涯規劃，這將給你時間和機會去找到一個方法讓他們當他們考慮一份工作。

也許你可以給他們一個新的項目，新增他們的責任，或者協商加薪。如果你認為一個員工在你的公司裏已經盡了最大的努力，支持他們在其他地方找工作的努力。

你的透明度會讓他們更傾向於推薦貴公司作為一個偉大的地方工作，甚至在未來的回報。

Tell Your Employees It’s OK to Look for Other Jobs (Yes, Really)

Encouraging your star performers to consider outside job offers might seem like a bad idea. But doing so sends them a clear signal that you care about their learning and development. Tell the people you manage that you want them to consider all options for their careers.

This will help them to talk openly with you about their career plans, which in turn will give you the time and opportunity to find a way to keep them when they’re considering a job offer.

Maybe you can give them a new project, add to their responsibilities, or negotiate a raise. And if you think an employee has grown as much as they can in your company, support their efforts to get a job somewhere else.

Your transparency will make them more likely to recommend your company as a great place to work, and maybe even to return in the future.

如果一個新聘用的員工在掙扎，給他一個明確的改進計畫

如果一個新員工在他們的角色中掙扎，甚至拖垮你的團隊，你會怎麼做？準備一個直接的，不舒服的談話。

員工需要確切地知道他們如何不能滿足期望，所以他們可以做出必要的改變。分享你的關心，詢問他們對所發生的事情的看法。員工可能會感激有機會澄清問題，共同解决問題。

你可以先說“我想談談過去幾個星期”。“ 你在某些方面走上了正軌，但我們需要做一些調整。”然後就員工應該如何提高給出明確、具體的回饋。

一旦你這樣做了，觀察這個人是如何反應的。如果你沒有立即看到顯著的努力，並且在接下來的三到六個月內看到真正的改善，你可能不得不採取更嚴肅的行動。

If a New Hire Is Struggling, Give Them a Clear Plan to Improve

What do you do if a new hire is struggling in their role, and even dragging down your team? Prepare for a direct, and uncomfortable, conversation.

The employee needs to know exactly how they’re failing to meet expectations, so they can make the necessary changes. Share your concerns and ask for their point of view about what’s been happening. The employee may be grateful for the opportunity to clear the air and work on a solution together.

You can start off by saying something like, “I want to talk about the last few weeks. You’re on track in some ways, but we need to make some adjustments.” Then give clear, specific feedback on how the employee should improve.

Once you’ve done this, watch how the person responds. If you don’t see significant effort almost immediately, and real improvement over the next three to six months, you may have to take more-serious action.

當宣佈變更時，解釋它將如何使公司更好

改變會讓員工緊張。無論你宣佈的是收購、重組還是新的人力資源政策，人們都需要幫助來處理這些資訊。通過解釋變化背後的原因，使公告更加順利。

給出行不通的背景，以及為什麼新計畫將減輕組織的痛苦點。例如，談論客戶如何受到傷害或企業如何招致額外費用，並詳細解釋更改將如何解决問題。

此外，討論這種改變在個人層面上如何影響人們；員工的第一反應往往是問：“這對我來說意味著什麼？”“

不要給變化帶來不便。不要急於說傳遞新聞對你來說很難——這聽起來可能是操縱性的。相反，要表現出謙遜和責任感，並關注員工所需要的。

When Announcing Change, Explain How It Will Make the Company Better

Changes can make employees nervous. Whether you’re announcing an acquisition, a reorg, or a new HR policy, people often need help processing the information. Make the announcement go more smoothly by explaining the reason behind the change.

Give the background on what’s not working and why the new plan will alleviate that organizational pain point. For example, talk about how customers have been hurt or how the business is incurring extra expenses, and explain exactly how the change will solve the problem.

Also, discuss how the change will affect people on an individual level; employees’ first reaction is often to ask, “What does this mean for me?”

Don’t sugarcoat any inconveniences the change will bring. And avoid the urge to say that delivering the news is hard for you — that may sound manipulative. Instead, demonstrate humility and responsibility, and focus on what your employees need. 

公平的領導者解釋他們是如何做出决定的

大多數領導者奉獻了大量的時間和精力來確保他們是公平的。但不可避免的是，一些結果會被某些人認為是公平的，而其他人則認為是不公平的。

不要以為你的决定會自己表白：對你如何以及為什麼要做此決定是透明的。

例如，如果你想要一個公平的晋昇過程，某些能力或風格比其他的更重要，把你的意圖告訴團隊。如果你想平等地分享獎金，要加强每個員工的重要性，就要坦然面對。

記住，作為經理，你有權做出那些決定。如果有人指責你不公平，不要打你自己。只要你仔細考慮業務需求，並盡可能客觀地做出决定，你就完成了你的工作。你將永遠有機會在下一個决定中恢復平衡。

Fair Managers Explain How They Make Decisions

Most managers dedicate significant amounts of time and energy to ensuring they’re being fair. But it’s inevitable that some outcomes will be perceived as fair by some and unfair by others.

Don’t assume your decisions will speak for themselves: Be transparent about how and why you made the call.

For example, if you want an equitable promotions process, with certain competencies or styles counting more than others, make your intentions known to the team. If you want an equal sharing of bonuses, to reinforce the importance of every employee, be up front about it.

Remember, as the manager, you have the discretion to make those calls. And if someone accuses you of being unfair, don’t beat yourself up. As long as you have thought carefully about what the business needs, and made your decision as objectively as possible, you have done your job. You’ll always have an opportunity to restore balance with the next decision.