如果你的項目沒有最後期限，那就訂一個

對有截止日期的項目進行優先排序很容易。你知道它們什麼時候到期。但是，當一個項目沒有最後期限時，你如何激勵自己呢？試著編一個。選擇一個你希望完成工作的日期，或者每天或每週留出一定的時間。

你也可以通過施加積極的同伴壓力來建立責任感。告訴同事你的截止日期（即使你選擇了），並定期向他們發送更新。

為了獲得額外的動力，激勵自己。例如，你可能會决定花一個上午在這個項目上，你會請自己吃午飯。或者你可以讓自己在你最喜歡的咖啡店工作-只要你完成項目的下一步。

如果這些激勵措施不够有力，那就試試懲罰吧。决定如果你沒有按計畫完成任務，懲罰自己，你今晚將無法收聽你最喜歡的播客或觀看你最喜歡的電視節目。

訓練前的策略

需要幫助員工將在培訓中學到的技能轉移回工作場所以提高績效？

在培訓之前，向員工提供培訓課程具體內容的資訊。解釋培訓課程對員工的期望。這將有助於减少人們對嘗試新事物的正常焦慮。如果他知道該期待什麼，他可以專注於學習和訓練轉移，而不是對未知事物潜在的不適。

· 向員工說明接受培訓是他的責任，他需要認真對待員工培訓。他將在培訓之前、期間和之後致力於員工培訓和發展過程。這包括完成培訓前的任務，積極參與課程，並在返回工作崗位時應用新的想法和技能。

· 確保培訓講師提供培訓前任務。課前閱讀或發人深省的練習可以促進對培訓內容的深思熟慮。提前提供練習或自我評估並評分，為互動和新資訊節省寶貴的培訓時間。這些想法將促使員工在培訓日前思考課程主題。這在他的興趣、承諾和參與方面提供了重要的回報。

· 同時培訓首長，使他們瞭解培訓課程中提供的技能和資訊。這將使首長能够對適當的行為和學習進行建模，為員工提供一個可以應用培訓的環境，並創建一個明確的期望，即他希望看到培訓後的不同行為或想法。與組織其他成員一樣參加過相同培訓的管理人員，在接受培訓時是一個强有力的榜樣。

· 對首長進行培訓，使其在培訓過程中發揮作用。一般首長在其職業生涯中很少經歷有效的培訓。更為罕見的是，那些曾在最大限度地將培訓轉移到實際工作場所的環境中工作過的首長。因此，認為首長會自己知道必須發生什麼才能進行有效的培訓是錯誤的。

· 就首長的角色向他們提供指導。提供一份方便的提示表，詳細說明組織對首長的期望，以支持有效的培訓。

· 要求首長在培訓課程前與員工討論他希望在課程中學習的內容。討論他對在工作環境中應用培訓可能存在的任何問題。確定關鍵學習點對組織是否重要，作為對培訓時間投入的回報。確定員工在將培訓轉移到工作場所時可能遇到的任何障礙。

如果你在派遣員工參加培訓之前有效地集中精力提供這些基本步驟，那麼你就提高了培訓對你的工作場所產生影響的可能性。它們可以加強學習，幫助員工更好地將技能應用到工作中。

什麼是變革的阻力？

如何發現公司變革的阻力

在你的工作場所，什麼是對變革的抵制？它是如何表現出來的？抗拒改變是反對或掙扎於改變現狀的改變的行為。

當員工對變革的瞭解不到位，當它影響到他們的工作方式，當他們看不到變革的必要性時，他們就會豎起一堵牆。當他們要麼不參與決策過程，要麼被排除在過程的計劃方面時，他們也會遇到阻力。

當員工認為他們的投入被考慮在內時，他們就不太可能遇到變革的阻力。聰明的雇主在要求員工做出任何改變之前就已經意識到了這一點。

不要讓員工對你的行為產生抵觸情緒

首先要注意：你不是抵抗背後的原因。當你給你的組織帶來變革時，你會引起嚴重的抵制。當涉及到管理變更採用階段時，您有足够的時間來處理。為什麼要增加管理員工抵觸情緒的壓力？

通過考慮員工的感受來避免所有這些。從開始到實施的所有細節都要注意，以儘量減少員工的抵觸情緒。

管理員工的抵觸情緒具有挑戰性

管理對變革的抵制具有挑戰性，原因有很多。對變革的抵制可以是隱蔽的、公開的、有組織的或個人的。員工可能會意識到他們不喜歡或不想改變，並公開抵制，這可能是非常破壞性的。

在最壞的情况下，員工可能會强烈拒絕接受任何更改，從而給您的組織帶來“對抗和衝突”。

員工也會對所帶來的變革感到不安，有時會在不知不覺中通過他們的行動、語言以及他們在工作場所分享的故事和對話來抵制。

對改變的隱秘抵抗會嚴重損害你所期望的改變的行程，因為它更難處理那些除了在這些類型的行動中看不到、表現出來或表達出來的抵抗。

無論是什麼原因導致或發生了變革阻力，它都可能對企業的成功構成巨大威脅，並可能影響企業採用創新的速度。它影響員工在收養過程的各個階段的感受和意見。員工抵觸情緒也會影響工作效率、質量、人際溝通、員工對貢獻的承諾以及工作場所的人際關係。

發現員工對變革的抵觸情緒

你如何發現變革的阻力？傾聽流言蜚語，觀察員工的行為。請注意員工是否錯過了與變更相關的會議。遲到的任務、忘記的承諾和曠工都可能是抵制變革的迹象。

一些簡單的事情，比如傾聽員工如何談論會議和大廳談話的變革，可以告訴你很多阻力。一些員工可能會向您尋求幫助，幫助您應對變革。他們也可能認為，抵抗的程度正在使他們下降。

一些員工將公開質疑這一變革，為什麼需要變革，以及變革是如何展開的。職位越高、資歷越高的員工，反抗的决心可能越大。地位較低的員工可能會集體抵制，比如工作放緩、下班待在家、誤解方向，在少數情况下，還會組織工作場所成立工會。

抵制變革的行為表現為口頭責備、吹毛求疵的細節、大聲和口頭上的不採納、冷嘲熱諷的評論、諷刺性的評論、錯過會議、失敗的承諾、沒完沒了的爭論、口頭上缺乏支持，甚至在最壞的情况下，公然進行破壞。

員工也會抵制變革，因為他們沒有採取行動朝著新的方向前進，沒有像往常一樣悄悄地進行他們熟悉和習慣的業務，沒有撤回他們的興趣和注意力，也沒有加入到對話、討論和輸入請求中。

變革帶來的反復壓力

如果員工感到他們參與了一系列的變革，而這些變革沒有足够的支持來獲得預期的結果，那麼他們對變革的抵制就會加劇。

組織是不斷發展的，這意味著（持續的）變革是不可避免的。去年的變革是持續改進、員工參與和團隊發展。今年的重點是為內部客戶服務，三年前，員工被要求在一個精實、敏捷的工作場所採用一種新的管理結構。隨著形勢的不斷變革，難怪員工最終會產生抵觸情緒。

因為你需要獲得對當前變革的支持，員工可能會或可能不會從他們的最佳利益出發，所以抵制情緒會加劇。你還需要證明前一個改變和再次改變的必要性。員工在工作中只有這麼多精力可以貢獻，你不想濫用它。

儘量減少變革阻力

在一個具有信任、透明溝通、參與和投入的員工以及積極的人際關係抵制變革的組織中，很容易看到，也不太可能發生這種情況。

在這樣一個工作環境中，員工可以自由地告訴老闆他們的想法，並與經理們就他們對變革的看法進行公開交流。他們也更有可能分享自己的感受和改進的想法。

在信任的環境中，員工會思考如何使變革過程更加順利。他們可能會問他們的經理他們能做些什麼來幫助他們。

當在這種環境中引入變更時，經過大量討論和員工參與，對變更的阻力降到最低。如果人們普遍認為需要改變，那麼阻力也會降到最低。瞭解更多關於如何减少員工對變革的抵制。

在開始新項目之前問三個問題

在工作中積極主動通常是件好事。但如果你的主動性沒有得到正確的引導，它可能會適得其反，浪費資源，甚至損害你的聲譽。這就是為什麼在開始一個項目之前仔細考慮是很重要的。問自己三個問題。

1. “我是領導這件事的合適人選嗎？“考慮一下你是否有必要的個人興趣和專業知識，以及你是否能投入足够的時間和資源。記住，不是每一個問題都是你要解决的。

2. “我需要誰的支持？“考慮一下誰會受到項目的影響，你需要誰才能成功。確保你能得到關鍵利益相關者的祝福。

3. “我明白這個項目對公司有多重要嗎？“如果一個想法與你的目標或組織的使命不一致，那麼追求它可能是浪費時間。

讓你的員工給你回饋

經理，你的員工通常知道你需要改進的地方。隨著你的不斷成長和進步，這對你來說是很有價值的資訊，但你是否鼓勵你的團隊分享這些資訊？為員工提供安全的回饋。

例如，在團隊會議上，你可以花一點時間報告你最近的工作，並讓人們評估你的努力。一開始他們可能會猶豫，但隨著時間的推移，他們會越來越適應。

你也可以要求一個坦率的直接下屬做你的教練。定期開會要求回饋，並公開承諾，以顯示你的誠意。

不管你用什麼方法，表明員工現在給出回饋是可以的。你可能會說，“我聽說，我經常無法接近，因為我花了很多時間在辦公室外面。我正在制定一個計畫來解决這個問題。我還有什麼可以改進的？“

變革管理階段

一份管理檢查表，指導您管理變革的努力

變革是一個複雜的過程。在接近改變的機會時，你必須考慮許多問題。在瞬息萬變的組織世界裏，對“變革管理”技能的需求是不變的。

以下六個階段的變革模型將幫助您理解變革，並有效地在您的工作單位、部門或公司中進行變革。該模型還幫助您瞭解變革代理的角色，即對實現所需變革負主要責任的個人或組。

組織必須完成模型中每個步驟，才能有效地進行更改。但是，完成這些步驟的順序可能與此處顯示的順序有所不同。在某些情况下，階段之間的界限是不清楚的。

什麼影響變革管理？

組織特徵，如員工參與程度和能力，會影響變革的進行。渴望和/或具有更大程度的人員參與經驗的組織可以在早期階段將人們自願帶入變革過程。

變革的特徵，如規模和範圍，也影響著變革的過程。大的變革需要更多的計畫。涉及組織的變革將需要更多規劃和更多人的參與，而不是在部門中進行變革。

得到廣泛支持的變革更容易實施。員工視為收益而非損失的變革也更容易實施。

當採取正確的步驟，讓適當的人參與進來，並傾向於改變的潜在影響時，對改變的抵抗力就會降低。這些變革管理步驟將幫助您的組織進行必要和期望的變革。

變革管理階段

這些變革管理階段將幫助您以系統的作法處理組織中的變革，從而幫助您有效地實施變革。

第一階段：調查

在這個階段，組織中的一個或多個人員意識到變革的必要性。總有一種不對勁的感覺。這種意識可以來自組織內外的許多方面。它也可以發生在組織的任何級別。

對工作最熟悉的人往往對變革的需要有最準確的認識。組織成員可以通過查看其他組織、或引入具有其他組織經驗的新的高級領導來體驗變革的需要。

在大型組織中，有時會從直接的工作單元外部强加更改。而且，任何規模的公司都可能因為客戶需求的變化而需要改變。

第二階段：啟動

在這個階段，組織中的人開始研究改變的選擇。他們開始創造一個“願景，描述組織在變革後的樣子。他們還應在現階段確定本組織是否準備好改變。

第三階段：意圖

在這一階段，組織中的變革代理人决定變革的行程。他們創造了組織應該在哪裡，將來可能在哪裡的願景。主要策略的規劃和定義發生在變革過程的這一階段。認識到改變總是需要改變組織的文化是很重要的。

第4階段：介紹

在這個階段，組織開始改變。組織必須有變革的目標和實現這些目標的策略。這是個人反應更容易發生的階段。

領導者必須從變革開始改變。領導者和其他變革代理人必須對變革建立明確的預期。讓盡可能多的員工參與到組織中，以啟動和實施變革計畫。

第5階段：實施

在這一階段，變革得到管理並向前推進。認識到一切都不會完美。變革總是比預期的要長。當員工處理日常職責時，變革活動被忽略。

保持目標的一致性。必須重新設計組織系統以支持變革。為那些表現出改變行為的人提供認可和獎勵（積極的後果）。解雇那些不參與改變的人，並儘快支持他們，而不是讓他們留下來毒害你的進步。

試圖改變自己的工作環境時最大的錯誤是允許不支持他的經理們呆18個月。他的結論是他應該早一點解雇他們。

第6階段：整合

在這一階段，這些變革成為規範並得到充分採納。在變革開始後的18個月內，這種情況可能不會發生。整個組織可能需要2-8年的時間。當這些變革已經成功地綜合到你的組織中時，新員工不會意識到組織已經改變了。

遵循這些階段來實現更改，甚至組織轉換，以確保要實現的更改成功集成到組織結構中。

是時候停止考慮，做個决定了嗎？

等待太長的時間來做决定會讓公司慢下來，讓員工沮喪，並導致錯過機會。但很難知道是否應該先選擇或收集更多的數據。在這些情况下，考慮三個因素。

1. 這個決定有多重要？如果沒什麼大不了的，就挑點東西繼續幹吧。當它真正重要時，反映更多或收集更多資訊可能是一個好主意。

2. 這種特定的决定多久作出一次？如果它經常發生，那麼發展一個系統的方法可能是值得的。這樣做現在需要時間，但當决定再次出現時，你將節省時間

3. 給自己一個最後期限，這是一個有助於約束你的過程的方法。（例如，您可能沒有時間收集更多的數據。）一旦您做出了决定，請分析您使用的流程，以便下次可以改進它。

如果員工失去動力，找出原因

當你的一個員工看起來沒有動力時，你應該試著找出原因。一旦你知道他缺乏動力的原因，幫助他會容易得多。

與對方談談你所看到的；明確你的意圖是理解他的觀點，而不是責駡他。你可能聽說員工認為他的工作與他的價值觀沒有關係。在這種情況下，試著把他的劑量和他關心的東西聯系起來。

或者你可能會聽到這個人覺得他缺乏工作所需的技能。通過建立自信來回應。指出他過去克服過挑戰的時間，並考慮將他的任務分成更小、更易於管理的部分。

或者你可能聽到員工不確定他為什麼在掙扎。鼓勵他仔細考慮是什麼阻礙了他。確定問題後，集思廣益，討論如何更有效地解决問題。

員工承諾變革的意願

你的員工準備好變革了嗎？如果員工準備好做出變革，他們更傾向於支持變革。這意味著他們相信變革，有時間和精力投資於變革，你的部門或工作組之外的組織準備支持變革。

例如，CEO發了一封電子郵件，詢問他的執行人員對利用工作團隊啟動持續改進流程的感受。一些具有現實經驗的團隊和持續改進的即時響應是，該組織還沒有準備採取這樣的過程。

他們是對的。公司正處於從執行或戰術模式向策略轉變的過程中。這種轉變正在佔據所有可用的能量，包含它的員工和高級團隊。

評估員工的準備情况

你可以評估組織準備參與變革的準備情况。工具可幫助您評估他們的準備情况，以及來自內部或外部員工和顧問的定性或觀察資訊。

您需要回答以下問題：

· 貴公司內部的信任程度如何？

· 人們對自己的工作環境普遍感到積極嗎？

· 你有透明和開放溝通的歷史嗎？

· 你是否與員工分享財務資訊，並信任他們維護其機密性？

· 你的組織文化是否培養了基於尊重和平等觀念的積極人際關係？

· 你的組織文化是否圍繞著客戶的需求？

· 你的高級職員是否對你所期望的變革有著堅定的承諾？

這些因素對人們接受和願意變革有著巨大的影響。如果你能在變革之前建立起積極和支持的環境，那麼你就有了一個很好的變革開始的開始。當變革奏效時，員工的承諾和支持至關重要。

在組織中引入變更時，獲得員工對變更的承諾會產生所有的不同。

員工承諾

在管理變革時，你需要花時間與員工相處。這些時間要麼花在前端，通知員工，讓員工對變革做出承諾。或者，她可以在實施變更後，花時間在後端的變更管理和系統化上。

任何經理都得花時間。這項投資是沒有出路的。但是，當經理把時間花在幫助員工準備好接受變革上時，這會更有樂趣和動力。有了他們的承諾，變革往往會以你開始變革時從未想像過的作法更快地前進。

事實上，如果員工對變革反應不利，如果經理未能獲得他們的支持和承諾，她甚至可能會讓自己的想法遭到破壞和/或一兩個空缺職位來填補。員工用他們的心和脚投票。員工往往離開效率低下的經理，而不是他們的工作。

至少，如果沒有他們的承諾，她的員工會感到缺乏動力和不滿。

本例中的管理者選擇了第一條路徑，但並非所有的管理者都這樣做。你需要認識到，如果你想讓員工全心全意地致力於任何變革，你必須讓他們參與進來。您希望實施變更的員工必須參與變更的創建。

這並不意味著他們以協商一致的管道設定了最終目標，但你必須讓他們顯著地參與到定義你想要在變革的另一邊實現什麼的過程中。你還需要讓他們參與到如何達到目的的細節中。

如果您想培養員工在員工準備好變革的環境中對變革的承諾，您必須讓員工參與進來。他們需要幫助你：

· 設計變更，

· 實施變更，

· 評估變更的有效性，以及

· 確定必要的變更調整，以創建持續的持續改進。

員工永遠不會全心全意地支持他們沒有參與創造的變革。相信這個，相信它。你將永遠不得不面對一定程度的員工抵觸情緒才能變革。

為了克服孤獨，有時鼓勵遠程員工在辦公室工作

許多人喜歡靈活、偏遠的工作帶來的便利，但日復一日坐在個人書房的會感到孤獨。為了讓你的員工感到彼此之間有聯系，可以考慮每月設立一個“在辦公室”日，鼓勵遠程員工進來。

無論是參加會議還是與同事共進午餐，每月都有一個接觸點可以讓他們感覺更投入。對於那些不能按時進場的遠程員工來說，每月的一次拜訪對維護他們與同事的關係有很大幫助。

當然，他們的訪問會有旅行費用，但對團隊的好處可能會超過他們。同樣重要的是，管理者要防範任何可能使遠程工作者感到被排斥和進一步孤立的耻辱。確保每個人都知道，在家工作是一種公認的商業慣例，而不是令人不快的事情。