讓員工參與的變革管理

一個聰明的人曾經說過，永遠不要指望任何個人百分之百地支持他，因為他本人沒有參與到設計一個對他的工作有影響的改變中。聰明人是對的。

一旦人們習慣了這種想法，並有機會對變革的方向產生影響，他們就不會介意改變。即使詢問員工的意見然後再選擇另一個方向，也比根本不給員工發言權來改變要好得多。

創造一個讓員工感覺自己有能力發起變革的工作環境也是積極的，也是對你的工作文化的一種敬意。但是，更頻繁的是，員工發現自己陷入了其他人發起的變革之中。

在這些情况下，員工所要做的就是改變。在一個會影響他們工作或工作流程的變化中沒有發言權，那就是像對待孩子一樣對待你的成年員工。他們憎恨這一點，而你為他們創造了一些東西來回擊——當你需要你的員工改變的時候，這絕對不是一個好的情况。

在任何變化中，尤其是影響一個完整組織的變化中，不可能讓每個員工都參與到每個決策中。然而，多年來對我們的變革管理問題的回答表明，當變革奏效時，組織已不再使用員工參與。

員工參與是悲傷和不快樂的拖拉者和敬業、興奮的員工之間的區別，他們被信任給予他們的意見。當您需要在工作場所進行更改時，您不希望創建第一個。

員工參與有效的變革管理

當你讓你的員工參與到幫助你做出改變的過程中時，你需要遵循這些步驟。

• 製定一個計畫，使盡可能多的人參與變革過程。你需要與你的變革團隊，你的高級管理人員，任何將領導變革的人一起製定這個計畫。這一高級或管理團隊在構建和開發對變革的支持方面發揮著關鍵作用。
• 讓所有利益相關者、流程負責人和員工盡可能地感受到變更的影響，參與到變更的學習、規劃、決策和實施中。通常，在變更管理中，一小部分員工學習有關變更和變更管理的重要資訊。
• 如果他們不能與其他員工共享資訊，那麼剩下的員工將很難趕上學習曲線。這是變更管理的一個重要方面。你不能留下任何員工。
• 如果一個小組製定了變革管理計畫，受決策影響的員工就不需要時間來分析、思考和調整新的想法。如果您在過程的任何階段將員工拋在腦後，您將在變更管理過程中打開大門，以防誤解、抵制和傷害。
• 即使員工不能影響整體的變更決策，也要讓每個員工參與到對其工作單位和工作有意義的決策中。一個有效的方法是在部門一級。
• 在變革過程中建立量測系統，告訴人們何時成功或失敗。在任何一種情况下都要提供後果。積極參與變革的員工需要獎勵和認可。
• 關鍵是要知道，在您的變革管理過程中，什麼時候說，足够就足够了。大多數組織等待的時間太長，員工有一個强有力的機會來傷害你所有的希望和夢想。

通過採取這些措施讓員工有效地進行所需的更改，幫助員工感覺自己參與了比自己更大的更改管理過程。當衡量這些變化的進展時，你會很高興自己做到了。

管理層對變革管理的支持和領導

領導能力是在變革過程中建立員工支持的關鍵

成功的變更管理需要高管和高級經理的大量承諾，無論變更是發生在部門還是整個組織中。高級團隊的領導能力是幫助員工購買和支持所需變革的最重要因素。

對於高級職員來說，改變工作是不可選擇的。他們必須帶路或讓路。新系統最終將不得不自力更生，但每一個新系統都需要支持和培育。

讓那些抵制變革的人擔任高級職位，阻礙了他們共同商定和設定的所有目標的實現。管理者在組織發展中是否扮演著重要的角色。他相信，如果他在變革過程的早期取代了抵制變革的領導層，他可能會加速變革。

在變革過程中，你對高級領導的期望是什麼？

在成功的變更管理工作中，高級領導可以做到以下幾點以有效領導。

• 為變更管理過程建立清晰的願景。描繪出組織將在何處結束以及預期結果的畫面。一定要確保這幅畫是真實的，而不是人們希望發生的事情。當這一願景和溝通做得很好時，每個員工都應該能够描述他或她在做出改變的另一面將經歷什麼。對於員工來說，最重要的因素是工作變化的影響。這是一個經常被忽視的步驟。
• 任命一名負責變革管理流程的執行首長，並讓其他高級管理人員以及組織中的其他適當人員參與其中。當大量必須改變的人參與計畫和實施時，改變會更容易。
• 注意發生的變化。詢問員工情况。關注變革管理的進展和障礙。最糟糕的情况之一是讓領導忽視這個過程。、
• 作為參與方，贊助部分變更或變更管理過程，以新增與其他組織成員的積極參與和互動。
• 如果個人或管理行為或行為需要改變才能在組織中保持不變，那麼就要對新的行為和行為進行建立模式。高層領導在教導報告人員期望和期望的行為方面發揮著巨大的作用。
• 建立支持變更的結構。可以採取指導委員會、領導小組或指導聯盟的形式。
• 改變衡量、獎勵和識別系統，以衡量和獎勵新期望的實現。把認可公佈出來，這樣你就能加强你真正想和其他所有員工一起看到的行為。
• 徵求並根據組織其他成員的回饋採取行動。什麼在起作用？不工作？如何改進流程？當你根據回饋採取行動或决定不採取行動時，確保你已經讓有想法的員工知道你做了什麼或為什麼不做。
• 識別變化中的人為因素。人們對變化有不同的需求和不同的反應管道。他們需要時間來處理和適應變化。
• 高級領導必須參加其他組織成員參加的培訓，但更重要的是，他們必須展示他們在課程、閱讀、互動、磁帶、書籍或研究中的“學習”。
• 誠實，值得信賴。以你期望的尊重對待人們。當涉及到的人感到受到支持、尊重，並且你關心他們時，改變是困難和進步的。

為有效的變革管理建立支持

使用準備和計畫來構建對變革的支持

正如你為春天的種植做好準備一樣，當土地提前做好準備時，一個組織最能成功地適應變化。這些年來，有關變革管理成功的受訪者一直在談論在變革之前創造一個值得信賴和值得信賴的環境。

成功的變革管理實踐者談到了在傳統上重視每個員工並尊重其潜在貢獻的組織中，變革最有效。您將變革管理和變革描述為在經常、誠實溝通的組織中更容易實現。

當您仔細地讓所有需要在計畫變更中實施變更的員工參與進來時，您可以最成功地管理組織中的變更。

如果在組織內就變革的必要性達成廣泛的共識，變革就更容易。要建立有關變更的協定並建立有效的變更管理，請執行以下操作。

為必要的組織變革提供支援

盡可能向盡可能多的員工提供有關業務的資訊。分享財務資訊、客戶回饋、員工滿意度調查結果、行業預測和挑戰，以及您衡量的流程數據。

假設有關所需變更的決策是基於相關資料做出的，知情的員工將理解並同意變更的需要。（他們可能不同意怎麼做和/或怎麼做，但如果你同意為什麼做和是否做，你就遙遙領先了。）

圍繞變革的需要創造一種緊迫感。項目，對於你的員工來說，如果你不做必要的改變，將會發生什麼。誠實地交流這些資訊，並在任何時候使用數據。您確實有令人信服的理由進行更改。對嗎？

花費額外的時間和精力與前線監督人員和直線經理一起工作，以確保他們理解、能够溝通和支持這些變化。他們的行動和溝通對於塑造員工的意見至關重要。

他們也是能够創造最大阻力的員工，首先是從他們的行為和信仰，然後是從向他們報告的員工。我不能充分強調這個小組需要支持你的變革計畫。

調整所有組織系統以支持所需的變更。這些包括績效管理系統、獎勵和認可、紀律方法、薪酬、晋昇和招聘。所有人力資源系統的一致性將支持更快的變化。

使組織中的非正式結構和網絡與期望的變化保持一致。如果你能利用非正式的溝通和政治網絡，你將新增變革承諾。

通過採取這些措施使員工有效參與變革管理，幫助員工感覺自己好像參與了一個比自己更大的變革管理過程。

領導價值觀和工作道德

領導成功的秘訣

領導者知道他們的價值。他們還認識到道德行為的重要性。最好的領導者在他們的領導風格和行為中展示了他們的價值觀和道德。你的領導道德和價值觀應該是可見的，因為你每天都在你的行為中生活。

缺乏信任是許多工作場所的一個問題。如果領導人從未在這些工作場所確定他們的價值觀，這種不信任是可以理解的。

人們不知道他們能期待什麼。如果領導者已經確定並分享了他們的價值觀，每天都活在價值觀中-顯然會創造信任。說一種感情，做另一種感情，會損害信任——可能永遠。

信任為一種構造，因為它是由三個組成部分構成的：信任的能力，對能力的感知，以及對意圖的感知。

工作道德走同樣的道路。如果組織的領導層有一個行為準則和道德期望，如果領導層沒有達到他們公佈的準則，他們就會成為組織的笑話。表現出道德行為的領導者能够有力地影響他人的行為。

以下是值的示例。您可以將這些作為討論組織內價值觀的起點：

志向、能力、個性、平等、正直、服務、責任、準確性、尊重、奉獻、多樣性、改進、享受/樂趣、忠誠、信譽、誠實、創新、團隊合作、卓越、責任感、授權、質量、效率、尊嚴、合作、管事、同理心、成就、勇氣、願望M、獨立、安全、挑戰、影響、學習、同情、友好、紀律/秩序、慷慨、堅持、樂觀、可靠、靈活。

作為一個領導者，選擇對你最重要的價值觀和道德觀，你相信的價值觀和道德觀，以及定義你性格的價值觀和道德觀。然後每天在工作中都能清晰地生活。活出你的價值觀是你能用以幫助你領導和影響他人的最有力的工具之一。

有意識地選擇你的組織價值觀

有效、以客戶為中心和以員工為導向的組織，在其組織內製定清晰、簡潔和共亯的價值觀/信念、優先事項和方向的含義。

他們希望每個員工理解價值觀，為價值觀做出貢獻，並活出價值觀。一旦定義好，價值觀就應該影響到組織的各個方面。

你必須支持和培育這種影響，否則識別價值觀將浪費你的時間。人們會感到被愚弄和誤導，除非他們每天都能看到你組織內的活動的影響。請參閱推薦的識別值的過程。

領導者必須在選擇和活組織價值觀的各個方面發揮領導作用。

會議上的每個人都知道如何做出决定嗎？

團隊會議對於做出重要決策是有用的，但前提是每個人都知道他們的流程。當人們對最後一個電話將如何發出或由誰發出感到困惑時，情况可能會變得緊張或尷尬。這就是為什麼通過製定基本規則來開始會議很重要。

例如，你可以告訴小組有30分鐘的討論時間，然後投票，如果沒有解決方案，這個問題將提交給CEO。或者，如果一個首長已經在房間裏，他們可能會當場做出决定。

解釋更細微的問題尤其有用：是否有人擁有否決權？小組投票决定最終決定，但需要三分之二的多數嗎？少數人的觀點會被記錄下來供利益相關者審查嗎？無論過程如何，都要解釋清楚，讓每個人都知道。

變革管理

你不能逃避改變，你不能讓它消失。你不能回到過去的美好時光。你不能像以前那樣繼續做你的工作。你生活在一個要求越來越高的客戶的工作環境中。技術正在改變工作的方方面面。

用更少的資源做更多的事情需要重新定義員工的角色和職責，改變流程和系統，以及為客戶改進服務。隨著客戶需求的新增，員工在工作範圍內快速做出决定和採取行動的需求也隨之增加，對靈活工作場所的需求也隨之增加。

在這個瞬息萬變的環境中，變革管理技能是最重要的，如果你想成功的話。不管你的工作是什麼，你必須學會管理變化。負責變化使你能够預見和計畫下一次的經歷。它遠比讓每一陣風吹拂你的工作生活和前景更加强大和積極。無論變化是在你的個人生活中，還是會影響到你的工作日，或者變化與工作有關，你在變化管理方面的技能都將幫助你度過這段旅程。

變更管理是幫助個人和組織從當前狀態過渡到所需狀態的過程。它涉及以下領域的工具、技能和最佳實踐：

執行領導和支持

• 溝通
• 員工參與
• 規劃和分析
• 通過有效準備提供基礎支持
• 解决會產生變革阻力的因素

變更管理過程的目標包括减少組織從當前狀態轉移到所需狀態時所經歷的分心。

分心包括員工過度反應和抵制變革、改變日常優先事項、改變公司方向或影響員工目標和戰畧的願景，以及將計畫時間花在低優先事項上。

變更管理過程可以是組織範圍的，涉及到每個員工，也可以更狹隘地集中在部門、工作組或個人。參與的人越多，需要的時間、精力和承諾就越多。

要管理的變革類型

對管理的變革是無限的。有些是整個組織的變革計畫。其他人更接近家庭：部門變動和人事變動。因此，您可能需要管理這些方面的變更。

您的組織正在改變其使命或願景，基於正在改變的市場，鞏固您的產品線，以及新的執行領導層的新願景。

根據現有競爭對手產品和方法改變客戶需求、要求和期望。市場永遠不會停滯不前，你的組織必須適應或消亡。

根據世代差異、新的就業法、競爭對手的最佳實踐以及改變員工的需求和工作期望，改變員工需求。

• 溝通
• 你的部門首長被一個新的首長取代，他的工作重點不同於前首長。
• 你已經升職了，必須學習全新的工作包括新的客戶、同事和新的經營方式。
• 與你共用辦公室的人已經搬到另一個部門，你還有一個新的室友需要瞭解。這是一個嚴重的變化，因為它涉及到你工作生活的每一刻
• 你的孩子的學校每年都有一個時間表，這需要他們和你的時間表每隔幾個月進行一次改變。請注意，影響您的更改範圍很廣。所有這些都要求您知道如何有效地管理變更，即使您沒有立即將變更視為必須管理的內容。

您可以學習和實踐有效的變更管理技能。你將提升你的事業，並擴大你對組織的貢獻。這些技巧向您展示了如何。看看是什麼影響了你成功導航改變的能力。

可能降低員工工作士氣的十種作法

查看員工在工作中遇到的關鍵潜在激勵問題

想知道組織如何破壞工作中的活動嗎？管理者詢問如何激勵員工，但員工自然會體驗到激勵。詢問任何員工。這個世界上有什麼東西敲響了他們的鐘聲。所以，雇主面臨的挑戰不是要摧毀每個雇員都有的內在動機。

而且，管理者面臨的挑戰是幫助員工找到在工作中體驗激勵的方法。最好的起點？確保你的組織、你的工作和你的經理沒有壓制員工的積極性。你可能無法控制與員工動機相關的所有因素，但如果你停止這十項行動，你將停止在工作中降低員工的積極性。

1. 像對待孩子一樣對待員工

員工是有生命的成年人。他們主要管理家庭、投資、日常生活以及生活所需的一切。在工作中不承認這一點是不是很愚蠢？為什麼這麼多的組織要表現得好像他們需要告訴成年員工該做什麼，並且微觀管理他們的每一個行動？

2. 為少數人的行為而為多數人製定規則

組織需要政策和規則來創建一個合法、道德、有效的工作場所。他們不需要政策來解决每一個問題。然而，許多組織制定政策來禁止或解决少數員工的行為。當你能單獨解决少數幾個懶散的員工的行為時，為什麼要用一項政策或程式來給所有員工新增負擔？

3. 不管多麼微不足道，都要關注錯誤

這在每週的會議和定期的績效評估中尤其是一個問題。管理者必須提供平衡的回饋，但讓我們實現。如果員工大多數時候都犯錯誤，為什麼不解雇員工？

這份工作必須非常適合員工的技能和能力。只關注問題領域會破壞員工的信心和自尊，這會使員工更容易出錯，並使您的組織懷疑他們為什麼會將您提升為管理層。

4. 不公平地應用政策

您的人力資源經理會問您是否對團隊中的每個人應用了相同的規則、期望和紀律處分是有原因的。員工很快就會抱怨，覺得自己被挑了個正著，指責自己是最受歡迎的人，最後，起訴你的雇主。

當不一致、不可靠的行為被採取，並且經理做出了反復無常的决定時，員工就會失去信心和信心。他們的工作動機消失了。

5. 踐踏員工的主動性和想法

每個員工的想法都不是毫無價值的。不是每個員工的想法都能點燃你熱情的火焰。但是，所有員工的想法都有價值。如果沒有其他任何東西，激勵員工尋求解决問題或取悅客戶的主動性和動機是值得注意的。

對於員工的工作動機，每個想法都值得考慮和回饋。而且，當你這樣做的時候，這是不是員工需要管理層的許可或支持才能做到的？對員工工作的更改，當更改對其他人影響最小時，甚至不需要經理的許可。

6. 告訴員工他們有權力，但實際上沒有

員工很快就會明白你所說的“授權”是什麼意思。在您的組織中，管理者可能會口頭上支持授權，但員工知道組織層次或指揮鏈是最强大的統治者。

事實上，管理者可能同樣無法做出决定。所以，不要試圖愚弄他們；讓員工知道他們實際控制的是什麼。明確的預期勝過持續的摩擦。你會通過說真話和處理你的組織中的事情來减少工作的動力。

7. 召開會議和審查，經理在會議上發言

只有極少數的員工才能找到一個工作環境，在這個工作環境中，他會被說服去激勵員工。但是，這種情況經常發生。即使在鼓勵員工參與的組織中，經理也不總是擅長與員工討論績效。

經理可能會擔心，如果他停止說話，員工會提出無法滿足的要求。當員工集思廣益時，經理可能會對沉默感到不安。不管是什麼原因，如果經理在一個小時的會議上講了50多分鐘，那麼員工在工作中的積極性就會出現問題。

8. 不適當地共享資訊違反員工保密

員工與經理關係的基礎和工作動機是信任。一旦被侵犯，信任就很難，甚至不可能重建。在經理與另一名員工分享員工的信心之前，她需要獲得該員工的許可，並且必須存在良好的商業理由。

隨意提及員工的個人業務、想法或對其他員工的信任，嚴重違反了經理的道德責任。二次損壞也會發生。

與經理共亯機密資訊的員工也不會信任經理。

9. 量測員工無法控制的工作方面以供員工稽核

你可以通過關注員工無法控制的績效領域來破壞員工的工作動機。例如，如果零件不能用於製造工作，就很難按時完成承諾的生產。當然，員工可以努力確保供應商或其他人在未來按時交付零件，但直接效能會受到影響。

10. 製定無法實現的目標，並懲罰員工不實現目標的行為

尤其是企業，有從指揮鏈的頂端為一個部門或部門確定目標的實踐。當目標製定者與實幹者保持持續的溝通時，這就起作用了。他們的迴響應該有助於製定目標。

但是，通常情况下，目標設定時很少有溝通和回饋，而且該領域的人們對他們認為無法實現的目標感到苦惱。員工需要參與製定目標，從而承擔實現目標的責任。

這就是需要組織運作的原因

這些就是為什麼員工沒有動力盡最大努力工作的十大原因。當然，很多責任都取決於每個員工的選擇，但更多的責任可以追溯到雇主為員工創造的環境。消除這十種破壞工作動機的方法。

想要減輕你的項目壓力嗎？試試這個

我們都有自己不想做的事情。也許他們很無聊，很費時，也很有壓力，但我們還是要讓他們完成。

一種自我推銷的方法是讓別人參與進來。委派一部分任務，與其他人一起完成項目，或者只是和其他人在一起，積極的社會壓力可以產生責任感。

如果圈子裡使用其他人並不能做到這一點，那麼將這種方法與另一種方法結合起來，比如在項目完成之前不要讓自己查看電子郵件或社交媒體。或者，你也可以圍繞著任務來計畫時間：每天專心幾分鐘，或者每週專心幾個小時，以取得一些進展。

不管怎樣，不要讓不愉快的任務繼續揮之不去。你拖得越久，它就越會穿在你身上，看起來越不舒服。

如何製定職業生涯規劃

製訂一條明確的成功之路和計畫

職業路徑是員工在組織內為其職業路徑和職業發展繪製課程圖的過程。職業路徑包括瞭解員工橫向發展其職業所需的知識、技能、個人特徵和經驗，或通過獲得晋昇和/或部門調動。

職業道路要求員工誠實地看待自己的職業目標、技能、所需知識、經驗和個人特徵。職業路徑要求員工製定一個計畫，以獲得這些領域中的每一個實現其職業路徑所必需的資訊。

你欠自己一個職業發展計畫

你是否受益於一個經過深思熟慮的、書面的、雇主支持的職業道路計畫？創建職業道路，或職業道路是你終身職業管理的一個重要組成部分。

職業發展規劃也是績效發展規劃中的一個關鍵因素，其中首長和報告員工討論並規劃員工的發展機會。職業發展規劃很重要，因為它是書面的，與首長共亯，通常由組織跟踪以確保有效性，並且每季度（推薦）或定期審查。

在一些組織中，績效評估也是職業發展的一個機會。在有正式流程的組織中，職業發展也被認為是有制度支持。

職業道路包括員工的理想目的地，以及他或她在旅途中取得進展所需的步驟、經驗和發展。職業道路給員工一種方向感，一種評估職業進展的方法，以及職業目標和里程碑。

在擁有流程或有效的績效評估或職業規劃流程的組織中，開發職業道路更容易、更受支持。

但是，作為一名員工，你可以製定自己的職業道路計畫。你是職業道路最重要的人。你應該有一個深思熟慮的職業道路計畫。

如何發展職業道路

你可以通過觀察你所期望的工作來發展你的職業道路。然後，在你的首長或經理和人力資源人員的幫助下，通過工作和部門製定一個課程，這是最有可能讓你實現目標的職業道路。

認識到如果你要達到你的目標，獲得你想要的工作可能需要橫向調動、部門調動和工作晋昇。

實現你期望的目標還需要你發展技能，尋求員工發展機會，並在你的組織中沿著職業道路前進時獲得一定的經驗。

來自首長的指導和來自更有經驗的員工（可能是組織結構圖上職位高於您的員工）的指導將有所幫助。 

發展職業道路的其他注意事項

當你製定職業發展規劃時，還有三個考慮因素。

• 你需要决定你的職業目標和想要的工作。雖然指導和指導可以幫助你找到幾個可能的職業選擇，但一個完整的職業探索是你工作之外的任務。你可以在你的大學職業服務辦公室、當地社區大學或線上研究機構聯系職業專業人士，那裡有豐富的職業資訊、職業測試和測驗。
• 把你的職業生涯規劃寫下來。如果你有幸在一個有員工績效和/或職業發展過程的組織內工作，書面計畫是一個不可分割的組成部分。如果沒有，把你自己的計畫寫下來，並與你的首長、人力資源和其他人分享。寫下你的目標是實現目標不可或缺的一部分。
• 你擁有自己的職業道路計畫。你可以向他人尋求幫助，但你是按照計畫的職業道路獲得獎勵的基本接受者。你有責任尋找一位導師，申請內部職位空缺，並培養你實現目標所需的技能和經驗。永遠不要忘記這個重要的事實：你擁有自己的職業道路計畫。沒有人會像你那樣關心你。

如何支持有效的職業生涯規劃和發展

員工希望看到並理解他們在公司內的下一個機會。這對於那些希望並期望看到職業發展機會在工作中得到滿足和激勵的雄心勃勃的員工尤其重要。

深思熟慮的職業路徑計畫是員工敬業度和員工保留的關鍵因素。通過使公司內每個職位的知識、技能、經驗和工作要求透明化，組織有助於員工發展職業道路的能力。有了這些資訊，員工可以計畫和準備各種工作和機會。

組織通過提供這些機會和資訊，支持員工發展和追求職業道路。

· 工作描述

· 工作規範

· 所需能力

· 響應內部工作申請流程

· 接觸現時從事工作的員工

· 培訓班

· 在職發展機會

· 工作備援

· 指導

· 促銷

· 轉移或橫向移動

· 首長的指導

· 正式的繼任計畫流程

通過訪問這些流程和系統，每個員工都應該有機會追求職業道路。

員工想要得到激勵

每個人都有不同的工作動機。工作的原因和人一樣是個人的。但是，所有人都在工作，因為工作場所提供了你工作需要的東西。你從工作中獲得的東西會影響你的士氣、動機和生活質量。

下面是關於員工激勵的想法，人們希望從工作中得到什麼，以及如何幫助員工獲得他們工作激勵所需的東西。

工作就是為了錢

有人為了熱愛工作而工作；也有人為了個人和職業的成就而工作。其他人喜歡完成目標並感覺他們在為比自己更大的事情做出貢獻，一些重要的事情，對於他們能創造什麼的一個總體願景。有些人有他們通過有意義的工作完成的個人使命。

其他人真的喜歡他們所做的或他們所服務的客戶。有些人喜歡與客戶和同事的友誼和互動。其他人喜歡用活動來充實自己的時間。一些工人喜歡改變、挑戰和解决各種各樣的問題。正如你所看到的，員工的動機是個人的和多樣的。

不管你個人的工作原因是什麼，底線是幾乎每個人都是為了錢而工作的。不管你怎麼稱呼它：報酬，薪水，獎金，福利或報酬，錢支付帳單。錢提供住房，給孩子們衣服和食物，送他們上大學，允許他們進行休閒活動，最終退休。除非你獨立富有，否則你需要工作來領取薪水。

輕描淡寫金錢和利益的重要性作為激勵那些工作的人是錯誤的。這可能不是他們最重要的激勵因素，甚至不是他們在談話中第一次提到的激勵因素，但在任何關於員工激勵的討論中，謀生都是一個因素。

公平的福利和薪水是一家成功的公司的基石，該公司招募並留住有責任心的員工。如果你為你的員工提供一份生活薪水，那麼你就可以在其他激勵問題上工作。然而，如果沒有公平的生活薪水，你就有可能把最好的人丟給薪水更高的雇主。

拿到錢了嗎？接下來的動機是什麼？

人們希望從工作中得到更多而不是金錢。

經理們預測，對於他們所雇傭的人來說，工作最重要的激勵因素是金錢。相反，事實證明來自經理或首長的個人時間和關注被工人們認為是他們在工作中最有回報和激勵的。

員工最希望得到他們尊敬的人所做的工作的重視。人們希望被視為一個成年人，他們思考、做决定、嘗試做正確的事情，並且不需要一個看護人照看他們的肩膀。

雖然人們對工作的需求是因地制宜的，但取決於人、他的需求和對他有意義的回報，給人們他們對工作的需求是非常直接的。基本原理是：

• 對其工作的控制激發了動機。包括對決策產生影響的能力、製定明確和可衡量的目標、對完成或至少定義的任務明確的責任、工作充實、工作本身執行的任務以及對成就的認可等組成部分。
• 歸屬於人群會產生動機。包括及時接收資訊和溝通；瞭解管理層的決策公式；團隊和會議參與機會；以及可視檔案和發佈工作進展和成就。
• 成長和發展的機會是激勵性的。包括教育和培訓；職業道路；團隊參與；繼任規劃；交叉培訓；以及成功工作場所的實地考察。
• 領導能力是激勵的關鍵。人們希望清晰的期望提供目標設定和迴響以及適當的結構或框架所需的結果。

對績效的認可會產生動力

人們希望通過與績效掛鉤的薪酬來認可他們的個人績效。

員工想要的是那些不執行解雇的員工；事實上，不遵守紀律和解雇非執行者是一個組織可以採取或不採取的最令人沮喪的行動之一。在减少激勵方面，它排在榜首，僅次於支付與非執行者相同的薪水給表現差的員工。

此外，作者們發現，雇主認為人們在工作中想要什麼和人們說他們想要什麼是激勵之間仍然存在著一種脫節。