讓員工參與的變革管理

一個聰明的人曾經說過，永遠不要指望任何個人百分之百地支持他，因為他本人沒有參與到設計一個對他的工作有影響的改變中。聰明人是對的。

一旦人們習慣了這種想法，並有機會對變革的方向產生影響，他們就不會介意改變。即使詢問員工的意見然後再選擇另一個方向，也比根本不給員工發言權來改變要好得多。

創造一個讓員工感覺自己有能力發起變革的工作環境也是積極的，也是對你的工作文化的一種敬意。但是，更頻繁的是，員工發現自己陷入了其他人發起的變革之中。

在這些情况下，員工所要做的就是改變。在一個會影響他們工作或工作流程的變化中沒有發言權，那就是像對待孩子一樣對待你的成年員工。他們憎恨這一點，而你為他們創造了一些東西來回擊——當你需要你的員工改變的時候，這絕對不是一個好的情况。

在任何變化中，尤其是影響一個完整組織的變化中，不可能讓每個員工都參與到每個決策中。然而，多年來對我們的變革管理問題的回答表明，當變革奏效時，組織已不再使用員工參與。

員工參與是悲傷和不快樂的拖拉者和敬業、興奮的員工之間的區別，他們被信任給予他們的意見。當您需要在工作場所進行更改時，您不希望創建第一個。

員工參與有效的變革管理

當你讓你的員工參與到幫助你做出改變的過程中時，你需要遵循這些步驟。

• 製定一個計畫，使盡可能多的人參與變革過程。你需要與你的變革團隊，你的高級管理人員，任何將領導變革的人一起製定這個計畫。這一高級或管理團隊在構建和開發對變革的支持方面發揮著關鍵作用。
• 讓所有利益相關者、流程負責人和員工盡可能地感受到變更的影響，參與到變更的學習、規劃、決策和實施中。通常，在變更管理中，一小部分員工學習有關變更和變更管理的重要資訊。
• 如果他們不能與其他員工共享資訊，那麼剩下的員工將很難趕上學習曲線。這是變更管理的一個重要方面。你不能留下任何員工。
• 如果一個小組製定了變革管理計畫，受決策影響的員工就不需要時間來分析、思考和調整新的想法。如果您在過程的任何階段將員工拋在腦後，您將在變更管理過程中打開大門，以防誤解、抵制和傷害。
• 即使員工不能影響整體的變更決策，也要讓每個員工參與到對其工作單位和工作有意義的決策中。一個有效的方法是在部門一級。
• 在變革過程中建立量測系統，告訴人們何時成功或失敗。在任何一種情况下都要提供後果。積極參與變革的員工需要獎勵和認可。
• 關鍵是要知道，在您的變革管理過程中，什麼時候說，足够就足够了。大多數組織等待的時間太長，員工有一個强有力的機會來傷害你所有的希望和夢想。

通過採取這些措施讓員工有效地進行所需的更改，幫助員工感覺自己參與了比自己更大的更改管理過程。當衡量這些變化的進展時，你會很高興自己做到了。