保持員工的熱情和挑戰

領導者在幫助員工理解他們的工作為何重要方面扮演著重要的角色，但這並不只是把工作與更大的目標聯繫起來。

你也可以通過展示好奇心來做到這一點：探索，提出問題，並讓人們瞭解他們對未來的看法。要清楚的是，工作的方式是多種多樣的，你希望你的員工嘗試新事物。同時，讓他們專注於實現目標並取得進展。

面對失敗和成功面前保持雄心壯志，並鼓勵你的人不斷地完成更多的工作。你想讓員工感受到進步，創新，成長，這會帶來更有意義和更積極的工作體驗。

To Keep Your Employees Engaged, Be Curious and Challenging

Leaders play an important role in helping employees understand why their work is important, but this is not just about linking work to larger goals.

You can also do this by showing curiosity: explore, ask questions, and let people know what they think about the future. It is clear that there are many ways to work, and you want your employees to try new things. At the same time, let them focus on achieving goals and making progress.

Keep your ambition in the face of failure and success, and encourage your people to continue to do more work. You want employees to feel progress, innovation, and growth, which will bring a more meaningful and more positive work experience.

作為一名新經理，表現出冷靜

當你擔任第一個經理的角色時，人們會關注你。你的想法，你說的，你的表現都會直接影響到你領導的人。

即使你感到壓力很大，要保持冷靜、自信和能力也是很重要的。認知到短暫的憤怒或急躁可能最終會損害你團隊的士氣。

想想你想成為什麼樣的經理，並在每一次互動中提醒自己這個理想。用你的自我意識來感知你何時會受傷。如果你保持一個穩定的，腳踏實地的存在，你會讓你的團隊願意帶給你重要的資訊 – 即使是壞消息。

As a new manager, show calm

When you take the role of the first manager, people will pay attention to you. Your ideas, what you say, how you behave will have a direct impact on the people you lead.

Even if you feel a lot of pressure, it's important to keep calm, confident, and capable. Recognizing a brief anger or irritation may ultimately damage the morale of your team.

Think of what kind of manager you want to be, and remind yourself of the ideal in each interaction. Use your self - consciousness to perceive when you will be injured. If you keep a steady and down-to-earth existence, you will let your team be willing to bring you important information - even bad new.

當領導作轉變時，關注的是未來，而不是過去

當你被引入到一個團隊或業務單位的時候，你可能會感覺這個團隊在與你作對。如果你的前任失敗了，你將如何成功？

首先，為了有效地領導轉變，你要認知你是這個團隊的一員，而消除你想要遠離它的情緒。

雖然你應該利用以前的工作，但在一個陷入困境的組織中，沒有人喜歡聽到“這是我在舊公司的做法”。但是，如果他們提出的想法你不相信會帶來積極的變化，不要害怕。

你該做的是如何收拾爛攤子，而非製造另一個。

When leadership changes, it is about the future, not the past

When you are introduced to a team or a business unit, you may feel that the team is against you. If your predecessor failed, how would you succeed?

First, in order to effectively lead the transition, you have to recognize that you are a member of the team and eliminate the emotions that you want to stay away from.

Although you should take advantage of your previous work, no one in a troubled organization likes to hear that "This is what I did in my previous company." But if you don't believe that they will bring positive changes, don't be afraid.

What you should do is how to clean up the mess, not make another one.

在談論員工升職要求時，談論所需的工作技能

關於員工升職的談話可能會緊張的——無論對出要求問的人，還是你的來說，對所有經理來說都是如此。你的第一反應可能是考慮員工是否“適合”這個角色，但最好還是專注於他們的技能。

問問你自己，這個人需要做什麼才能做好這項工作？然後把答案告訴你的員工。例如，你可能會說：“你需要用表格來開發專門知識，”或者Excel，或者簡報。這是一個遠比“我不知道你是否有能力成為一名經理呢。”

通過將這個角色分解成所需要的技能，你將使升級神秘莫測，並使其對員工來說更容易實現。另外，對你管理員工的升級要求，更容易評估管理。

Talk about job skills required when talk about an employee's promotion

Conversations about the staff promotion conversation may tense -- whether on ask the person, or you are, so for all managers. Your first reaction might be to consider whether employees are "suitable" for this role, but it is bester to focus on their skills.

Ask yourself, what the people need to do to do this job? Then tell your staff answers. For example, you might say: "You need to develop specialized knowledge," or Excel, or presentation. This is a far better than "I don't know whether you have the ability to become a manager."

By decomposing this role into the skills you need, you will make the upgrade mysterious and make it easier for employees. In addition, it's easier to evaluation of employee upgrading management.

無論何時你都可以說你同事的好話

不管我們是否意識到這一點，我們總是有機會建立或减少我們的同事。如果我們介紹兩個同事，講述一個會議是如何進行的，或者分享一個同事的項目，我們如何談論別人會對他們對自己和工作的感覺產生很大的影響。

因此，利用這些機會積極地談論你的同事。當介紹人時，分享一些細節，強調此人是如何有趣的，並把他們描述成其他人想知道的人。

當你召集一個新的團隊，講述每個人對團隊的潜在貢獻的故事。

如果你看到有人被打斷或沉默，通過重申他們的觀點或問一個讓他們有機會發言的問題來給他們說話的機會。

時刻注意這些時刻，並充分利用它們。你很可能得到稱讚作為回報。

You can say good words of your colleagues at any time

No matter whether we are aware of this, we always have the opportunity to establish or reduce our colleagues. If we introduce two colleagues, told a conference on how to proceed, or share a colleague of the project, how we talk about others will have a great effect on their feeling and work.

Therefore, take the opportunity to actively talk about your colleagues. When introduced, to share some of the details, stressed how he is interesting, and describe them as other people may wish to know.

When you call for a new team, everyone about the potential contribution to the team.

If you see people interrupted or silence, by reaffirming their opinions or ask a question that they have the opportunity to speak to give them a chance to speak.

Always pay attention to these moments, and make full use of them. You are likely to get praise in return.

不要讓眼前的擔憂影響你的策略

管理人員需要不斷地平衡企業的長期和短期需求，但當你面對眼前的問題時，很難保持戰畧。

為了使你的下一個策略會議聚焦於未來，放慢速度。你需要在較長時間了解事實，以及必須解决的問題。

在著手解决策略問題之前，從多個角度考慮它們。徵求會議室裏每個人的意見，可能每個人對這個問題的解釋都不同。你也可能需要把討論分散到幾個會議上，這樣你就可以更好地理解數據，討論各種觀點，並研究不同策略的含義。

當策略被提上日程時，重要的是採取一種更慢、更深思熟慮和更具參與性的方法。

Don't let the immediate worries affect your strategy

Managers need to constantly balance the long-term and short-term needs of the company, but it is difficult to maintain the strategy when you face the problems in front of you.

In order to focus your next strategic meeting on the future, slow down. You need to know the facts for a long time, and the problems that must be solved.

Consider them from multiple perspectives before take strategic solutions. For everyone in the meeting room, each person may have different explanations for this problem. You may also need to discuss with several meetings, so you can better understand the data, discuss various views, and study meanings of different strategies.

When the strategy is put on the agenda, it is important to take a slower, more deliberate, and more participatory approach.

如何學習做授權？

我們很多人都知道授權的好處：它幫助團隊分擔工作量，以便管理者只關注他們能做的工作。但實際上，大多數經理主管可能大量囤積了積務並成為作業瓶頸。

要解决這個問題，必須如同從嬰兒學步一般的開始。經常問問自己，哪怕是每天：“哪些是只有我能做的？“某個任務可以由其他人來完成嗎？試著把小任務或者相對簡單的項目交出去，或者合併到相關的大項目中。還要考慮與其他優先事項競爭的時間敏感的工作。

如果你還在努力學習做授權委派，試試這個：列出一份你兩周內可能委派出去的任務清單，當你想到它們時就把它們寫下來。這個練習會讓你更接近完成你需要的工作。

How to learn to authorize?

Many of us know the benefits of authorization: it helps the team to share the workload, so that managers can only focus on what they can do. But in fact, most managers may accumulate a lot of business and become a job bottleneck.

To solve this problem, must start from the general as a toddler. Often ask yourself, even every day: "What is the thing I can do only?" Can this task done by someone else? Try to delegate easy tasks or relatively simple projects to someone else, or, combine them to related major projects. But, you have to consider the work to compete with other priorities, time sensitive.

If you are still working hard, and hard to delegate, try this: List a list of tasks you may delegate within two weeks, and write them down when you think of them. This exercise will help you get closer to completing the tasks you need.

給創新決策者設定期限是有危險的

我們都知道在發展創新期限會有好處，例如可以幫助我們專注嗎，讓我們的斯卡更尖銳，對嗎？

不一定哦。

最近的腦神經研究顯示，在多數的情況下，設定期限，並不能真正因為增加壓力而讓我們更在乎時間時間緊急性而讓我們因為更專心而提高了解決問題的能力。相對的，我們卻因此而腦筋活動卡住了，而不能真正解決問題。

工作期限並不會因此而消失，尤其是在一切工作都是要求超速度發展的態勢下。但是，研究人員發現我們可以不必那麼死腦筋。我們可以不必那麼辛苦思考但是我們可以用不同的方式思考。例如，我們可以偶爾暫停一下，問自己：“如果…萬一…”用一些時間思考是否可以有次佳方案。或者換個角度思考，例如：“我們的競爭對手會如何解決這個問題？”

恐懼和不確定讓事情更糟

這並不意外。而我們關切恐懼和不確定會讓我們做決策的品質變差。但是，會讓我們決策品質差的主因通常不是恐懼和不確定的氛圍與事實，而是我們說不出口的態度和假設。

若是我們問人們對於不確定的看法，多數人會認為有些不好的事情將會發生。當我們面臨沒有足夠資訊（不確定）時，許多人的回應是什麼決定都不做，這樣不作為的傷害，和做出壞決策，是一樣糟糕的。

我們如何避免這樣的腦印象？

我們多數人處于在不確定的情況下傾向于不做出決定。讓我們將情況轉換一個觀點，看成是正面發展機會的曙光。最重要的，要理解一個決策并不是永遠的。

如果你作出了一個壞決策，你永遠有機會糾正。事實上，即使你做了好的決策，市場還是變化的很快，需要你做出及時的因應。

因此，我們建議你每季檢討你的策略計劃，最好每月都做檢討。你在日常工作檢討的愈頻繁，你愈有機會避免被你的腦印象拖住你。

培養好情緒

多數的人會認為做決策是冷酷的、邏輯性、理性的過程，尤其是在商業世界里。事實上，我們多數的人會敬仰能夠基於事實來做關鍵決策的人。我們也比較信任基於實際資料，而非基於未經證實的假設或基於個人愛惡情緒做決策的人。這是事實。

然而我們也發現好的決策品質經常是出自與決策者的情緒而非是否合理、合乎邏輯。我們發現，雖然他也會咨詢各種管理分析數據，但是他腦子裡已經有了偏好。他會有意無意地強化支持他偏好的決策理由，做好這樣的決策計劃、採取因應的行動。他會經由社交互動，熱情地激發別人對他的偏好支持。因為經過比較多的激勵與思考，人民因而提高了信心，因而他贏得了比較多的決策支持。

因此，好的決策經常是“獲得較多認識與感覺的策略，而非邏輯而理性的策略。”

這給了我們一些建議：

改變觀點的能力，和重視分析資料與邏輯演繹的能力，是一樣重要的。重視社交思考，以別人的眼光來看世界，是領導者的重要技巧。而光是認知這樣的技巧是不夠的，我們必須會主動運用它們。我們必須刻意的去詢問別人的觀點、意見、與構想，無論這些想法是否與自己的想法一致。否則，我們會陷入我們狹隘眼光的陷阱，成為恐懼、擔心、邏輯和無休止的期限的受害者。

It's dangerous to set deadlines for innovation decision makers

We all know that there are benefits in developing innovation deadlines, such as helping us focus, sharpen our thinking, right?

Not necessarily.

Recent brain neurological studies have shown that in most cases, setting deadlines does not really make us more concerned about time and urgency because of increased stress and improve our ability to solve problems because of greater concentration. In contrast, we get stuck in our brains and can't really solve the problem.

The duration of work will not disappear, especially in a situation where all work is required to develop at a super speed. But researchers have found that we don't have to think like that. We don't have to think that hard, but we can think in different ways. For example, we can pause occasionally and ask ourselves, "If ... In case of... " Take some time to think about whether there is a good solution. Or think differently, for example, "How will our competitors solve this problem?"

Fear and uncertainty make things worse

This is no surprise. We are concerned that fear and uncertainty can make our decision-making worse. However, the main reason for our poor decision-making quality is not the atmosphere and facts of fear and uncertainty, but the attitude and hypothesis that we can not say.

If we ask people about uncertainties, most people think that something bad will happen. When we are confronted with insufficient information (uncertainty), many people respond by not making any decisions. The harm of inaction is as bad as making bad decisions.

How can we avoid such a mental impression?

Most of us tend not to make decisions in uncertain situations. Let's turn the situation into a point of view and see it as the dawn of positive development opportunities. Most importantly, understand that a decision is not permanent.

If you make a bad decision, you will always have a chance to correct it. In fact, even if you make good decisions, the market is changing very quickly, and you need to respond in a timely manner.

Therefore, we recommend that you review your strategic plan quarterly, preferably monthly. The more frequently you review your daily work, the more chance you have to avoid being dragged by your impressions.

Develop good mood

Most people think that decision-making is a cold, logical and rational process, especially in the business world. In fact, most of us admire people who can make key decisions based on facts. We also trust people who make decisions based on factual data rather than on unsubstantiated assumptions or personal preferences. This is a fact.

However, we also find that good decision-making quality often comes from the emotions of decision-makers rather than whether it is reasonable and logical. We found that although he also consulted various management analysis data, he already had preferences in his mind. He intentionally or unconsciously strengthens the reasons for his preferences, makes such decision plans and takes corresponding actions. Through social interaction, he enthusiastically stimulates support for his preferences. Because after more incentives and thinking, the people have increased their confidence, so he has won more decision-making support.

Therefore, good decision-making is often a "strategy to gain more knowledge and feelings, rather than a logical and rational strategy."

This gives us some suggestions:

The ability to change opinions is as important as the ability to analyse data and deduce logic. Emphasizing social thinking and looking at the world from the perspective of others is an important skill for leaders. Cognition alone is not enough. We must take the initiative to use them. We must deliberately ask other people's opinions, opinions, and ideas, whether they are in line with our own ideas or not. Otherwise, we will fall into the trap of our narrow vision and become victims of fear, fear, logic and endless deadlines.

成為人人敬愛的主管，你該知道的5招！

原文網址：http://www.knowledger.info/2016/10/31/5-ways-to-be-a-likable-manager/?utm_source=feedburner&utm_medium=email&utm_campaign=Feed%3A+knowledger%2Fexst+%28%E7%9F%A5%E8%AD%98%E5%AE%B6%29

員工的能力最直接反映在公司的績效上，而要員工做得起勁，工作氣氛是考驗主管領導力的一大關卡，一間公司的主管不只掌握著公司品牌的未來，還掌握著每位員工在工作時的開心程度，不好的工作氣氛可能成為公司運作外，另一個急需解決的難題，甚至讓每位員工在公司盡可能不說話、不交流。

從工作上贏得員工的尊重固然是可以維護工作氣氛的方法，但最有效的方式，莫過於從日常生活與員工的相處上下手，讓領導同時參與其中，深植主管在員工心中的信任程度。美國唯一全女子助理公司LexION Capital的執行長與共同創辦人Elle Kaplan從自己主管的經驗中，給予有意經營工作氣氛的主管們以下建議：

一、注重大目標而非小程序

二、花心思強化團隊運作

三、了解每項工作的份量

四、鼓勵建設性地討論

五、適時增添工作樂趣

以安排好員工願意參加的會議讓你成為成功的領導人

我在前篇文章如果謙遜者可以成為好的領導人，我們為什麼愛上有魅力的自戀者？一文中提到有兩種不同性格的領導者，一種是謙遜的領導者（Humber Leader）,另外一種是魅力型英雄領導者（Chrisma Heroic Leader）。

由於謙遜者通常會建立比較好的協作的環境，長期來說，可以改善公司的績效。他們比較會平衡自己的優點和缺點，並且感激別人的強處和貢獻，也以開放的態度接受新觀點和回饋意見。這些“不沉沒的英雄”幫助了他們的追隨者建立起自尊，能夠做出超出自己的期望，並且將每個人團結成組織有序的團隊。

通常，一名謙遜的CEO，他的層峰領導群比較能夠協作與分享資訊，充分發揮公司的人才。

另外，謙遜的性格是有感染力的。當領導者為謙遜者，他的人員會模仿他的適中的態度與行為。謙遜者所領導的公司，員工比較願意承認自己的錯誤與能力極限，比較願意欣賞讚美別人，願意以開放的態度接受新觀點、指點與回饋。

而魅力領袖具有高能量，不凡的行為，以及英雄氣概，因此比較會被人尊為領導者。

雖然魅力領袖具有指揮規模轉型的動機。然而，他們也有“黑暗面”。魅力型領袖具有自戀的特質，會自我宣傳，設定遠大的目標。當魅力特質與自戀特質重疊時，領導者傾向與濫用他們的權力，取得他的追隨者的利益。

另外，自戀領導者通常具有遠見，這使得他們在別人眼中更具有魅力。

為何這樣的領導者比較可能成為最高領袖？這是因為雖然他們被認為自大、自戀，但是他們也被認同具有有效領導的形象。自戀領導者知道如何將人們的目光投向他們自己。他們沉醉于曝光的快感。

儘管這兩種領袖性格不同，會帶來不同的領導形態與結果，但是我們仍然可以從經驗中得到教訓。我們終將覓得值得我們追隨的領袖，他能夠滿足我們的需求與慾望。我們可以從謙遜領導者或能夠克制自戀英雄特質的社會化魅力領導者之間獲得比較理想的領導者。

而要讓自戀英雄特質領導者貫徹其意志，引發群眾崇拜魅力，要讓謙遜型社會化魅力領導者的群眾尊重他的領導，發揮個人優點，群眾群力。他們都需要一個可以發揮魅力的舞台。

而主持會議，就是這兩種特質的領袖最佳的舞台。我們後面就討論領導者如何運用會議，發揮領袖魅力。

關於如何使會議更有效率和更有成效，有很多建議。當然，領導專注、深思熟慮的談話對組織績效至關重要，但會議不僅僅是提供結果。領導者應該注意的另一個結果是：為每個參與者創造一個高品質的體驗。

什麼是會議的品質經驗？我們可以定義為員工離開時感覺更緊密、更有價值、更充實。當然，你仍然應該專注於實現會議結果，但深思熟慮的會議和富有成效的會議並不一定是不一致的。

我曾與管理人員和專案負責人一起創造這些經驗。我們首先要求人們反思他們最好的團隊經驗，並回答什麼是強大的團隊的問題？

我們通常會得到以下的回饋：

•  “當我說話的時候，我感覺自己被別人聽到了，我相信我說的話會產生影響。
•  “我覺得自己真的是這個組織的一員。”。每個人似乎都真誠地對彼此感興趣，對我們生活中發生的一切都感興趣。”
• “我知道，無論是在會議上還是在外面，我都新增了價值。”

換句話說，每一次小組會議都新增了成為一個富有成效、有價值的成員的經驗。

下面是我所看到的領導者創造品質體驗的過程：

努力工作。要有充足的時間準備，以便在會議之前和會議期間都能得到充分的注意。如果你因為另一次會議而遲到，或者還在考慮如何主持這次會議，你就不會全神貫注，不是真正想和任何關注這個會議的人交流。

準備工作可以讓你放鬆對領導會議的注意力，更注意人們在開會和開會時的表現。

表示同情。人們把注意力和關心聯系在一起——你的注意力很重要。觀察，傾聽，問周到的問題，避免分心和多工處理。你可以通過簡單的設定你的手機和電腦每星期兩到三個小時，而認真的聽別人。會議可能是你磨練這項技能的主要場所。

建立和管理會話。請求小組允許認真管理談話。製定一些有關分心的指導方針是很重要的。要求人們：

• 避免使用科技，除非與主題相關
• 避免任何令人分心的行為-口頭的或非語言的
• 傾聽並尊重別人說話的時候
• 邀請其他人發言，如果他們的觀點需要被聽到的話

每一主題都要有足够的時間讓人們廣泛參與。這意味著更少的議程項目和更多的時間分配給每個主題。作為一個目標，在議程上少放20%個項目，並允許每個項目有20%個以上的時間。

放慢談話速度，包括每個人。讓會議能夠讓人們輪流說話，注意誰已經或還沒有說話，談話是否被一個或多個人控制或支配。你不需要把它作為一個規則來設定，但是你可以把它建構成一種包容性的談話模式，這樣人們就更容易注意到誰還沒有說話。

實施這一做法，要溫和而有策略地號召人們。輕輕地說，我的意思是讓它感覺和聽起來像一個邀請，而不是控制參與的一些手段。從戰畧上講，是在準備過程中仔細考慮，誰需要參與每個主題的討論。問問你自己：

• 誰會很好地開始談話？
• 誰會受到結果的影響，因此需要徵求他們的意見？
• 誰最有可能持有不同的觀點？
• 誰是老手，誰能感覺到我們是犯了錯誤，還是漏掉了什麼？

在特定時間與人互動。每一次會議都要問一個問題：“在我們開始之前，有人要說什麼或問什麼嗎？“有意識地問它，並用一種語氣暗示這段談話對你很重要。然後等待。停頓表明你對到現在以外的其他問題不感興趣，這一點很重要。不要說你的反應遲鈍或反應遲緩，這會破壞你的停頓。人們常常需要一些時間來思考，找到一些要說的東西，然後思考最好的表達方式。只是等待。

一旦人們意識到你願意停下來，他們就會變得更加清醒，當他們有問題時，他們不會擔心他們正在放慢會議的速度。

廣泛參與的高品質對話使人們能够以相互聯系的互動相互瞭解，從而產生友誼和合作。這是一種以關心、關心的管道與他人相處的行為，幫助我們感覺到我們都在一起。在會議中製造高品質的體驗需要時間，但這是值得的。

無論你是自戀英雄特質領導者，或是謙遜型社會化魅力領導者，都可以透過會議，傳遞領導意志，認識優秀幹部，聽取意見，而最大的意義在於讓團隊中每個人都建立起強大的團隊經驗。