變革管理中的溝通

當你要人做改變時，溝通是關鍵

當你要求你的組織改變時，你不能過度溝通。每一位成功的首長，都領導了一項成功的變革管理工作，表達了在變革過程中過度溝通的必要性，並回顧了這一點。

沒有一個組織能讓員工對溝通完全滿意。溝通是組織中最棘手的問題之一。這是員工在組織變革和日常運營中最常抱怨的領域。原因是什麼？

有效溝通需要四個要素完美地相互作用，以創造共享意義，這是溝通的一個最受歡迎的定義。

• 發送資訊的個人必須清楚、詳細地呈現資訊，並散發出完整性和真實性。
• 收到資訊的人必須决定傾聽、提問清楚，並信任資訊的發送者。
• 所選擇的交付方法必須適合發送方和接收方的情况和需求。
• 資訊的內容必須在某種程度上與接收者已經持有的信念產生共鳴和聯系。它必須包含員工希望聽到的資訊。它必須回答員工最珍視和關心的問題。

所有這些都是在交流中進行的，奇怪的是組織能做得很好。變更管理從業者就如何在任何組織變更期間進行良好溝通提供了廣泛的建議。

關於有效變更管理溝通的建議

製定一個書面的溝通計畫，以確保在您的變更管理過程中發生以下所有情况。

持續、頻繁地通過多種通路進行溝通，包括演講、寫作、視頻、培訓、焦點小組、公告板、內部網以及更多有關變化的資訊。

• 在資訊可用時，儘快傳達所有已知的變更資訊。告訴人們，你的另一個選擇是保持所有溝通，直到你對决定、目標和進展持肯定態度。
• 為人們提出問題、要求澄清和提供意見提供大量時間。如果您曾經參與過一個場景，其中一個領導者在開銷透明的情况下向一個大的組提交更改，然後逃離，那麼您知道這對於變更集成是什麼壞消息。
• 人們必須感到參與了變革。參與創造了承諾。在變革過程中，沒有什麼比這更重要的了。
• 明確傳達變革管理工作的願景、使命和目標。幫助人們瞭解這些變化對他們個人的影響。
• 認識到真正的交流是一種對話。這是雙向的，必須引起真正的討論。它不能只是一個演示。
• 變革領導者或發起人需要花時間與預期做出變革的人進行一對一或小組對話。
• 以人們理解上下文、目的和需求的管道傳達變更的原因。從業者稱之為：“建立一個令人難忘的概念框架”，以及“建立一個理論框架來支持變革”。
• 只有在你知道答案的情况下才能回答問題。當領導人提供錯誤的資訊或在提供答案時出現絆倒或倒退時，他們會破壞自己的信譽。最好是說你不知道，然後你會努力找出答案。
• 領導需要傾聽。避免防衛、藉口和回答太快。行動要深思熟慮。
• 每天盡可能讓領導和變更贊助商與工作場所的其他人交流。
• 舉辦互動研討會和論壇，讓所有員工一起探索變化，同時學習更多。將培訓作為互動交流的一種形式，並作為人們安全探索有關變革和變革管理的新行為和想法的機會。組織的所有級別都必須參加相同的會議。
• 溝通應積極主動。如果謠言工廠已經開始行動，該組織已經等了太久才進行溝通。
• 為人們提供機會，讓他們正式和非正式地相互聯系，分享關於變更和變更管理的想法。
• 公開審查已到位的度量，以圖表變更管理和變更工作的進展。
• 文宣對變革和變革管理中積極方法和成就的獎勵和認可。公開慶祝每一個小勝利。

如何提供有助於員工改進的回饋

以提供績效回饋的作法和方法，使您的回饋具有應有的影響。如果能避免引發防禦反應，你的回饋會對人們產生影響。這些指導方針將幫助您幫助員工提高績效。

以下是您最好的回饋作法

• 有效的員工回饋是具體的，而不是一般的。例如，比如說，“你昨天提交的報告寫得很好，可以理解，並且非常有效地表達了你對預算的看法。”不要說“好的報告”。有效、建設性的回饋的目的之一是讓個人知道你想從他那裡看到更多的具體行為。一般的回饋，比如拍拍員工的後背，會讓員工暫時感覺良好，但並不能很好地强化員工的行為。
• 有用的回饋總是關注特定的行為，而不是個人或他們的意圖。
• 最好的回饋是真誠和誠實地提供幫助。相信我，人們會知道他們是不是因為其他原因收到了它。大多數人都有內部雷達，很容易發現不誠意。在提供回饋時請記住這一點。
• 成功的回饋描述了個人可以採取的行動或行為。如果可以的話，提供任何工具、培訓、時間或支持，這些工具、培訓、時間或支持都是該人員成功執行任務所必需的。
• 只要可能，所要求的回饋就更加有力。請求允許提供回饋。說，“我想給你一些關於演講的回饋，你同意嗎？”這就給了接受者一些對理想情况的控制。
• 當你分享資訊和具體的觀察結果時，你會提供員工可能使用的回饋。它不包括建議，除非你有許可或建議被要求。詢問員工，他或她聽到回饋後可能會做什麼不同的事情。與告訴員工該做什麼或如何改變相比，你更可能幫助員工改變方法。
• 無論回饋是積極的還是建設性的，盡可能提供與事件密切相關的資訊。有效的回饋是適時的，這樣員工就可以很容易將回饋與他的行為聯系起來。
• 有效的回饋包括什麼或如何做，而不是為什麼。問為什麼問人們他們的動機，這會激發他們的防禦能力。問，發生了什麼？那是怎麼發生的？你怎麼能在將來封锁這種結果呢？我怎樣才能更好地幫助你呢？你將來需要我做什麼？
• 通過使用回饋迴圈（如提問或觀察改變的行為），檢查以確保其他人理解您傳達的內容。設定一個時間，重新聚在一起討論回饋是否改變了效能，以及是否需要任何其他操作。
• 成功的回饋盡可能一致。如果今天的行動是偉大的，那麼明天的行動是偉大的。如果違反政策應採取紀律處分，則應始終採取紀律處分。

提供最有效回饋的作法

• 將回饋傳達給一個人或一組人，說明他們的行為對另一個人、組織、客戶或團隊的影響。
• 積極的回饋包括告訴某人良好的表現。及時、具體、頻繁地做出回饋。
• 建設性回饋提醒個人注意自己的表現可以提高的領域。建設性的回饋不是責備。它是描述性的，應該始終指向行動，而不是人。
• 建設性回饋的主要目的是幫助人們瞭解他們在預期和/或生產性工作行為方面的立場。

創造一個鼓勵員工敬業的工作環境

當你想要雇傭員工時，你的經理是關鍵

你的工作場所是否鼓勵員工敬業？如果不是，它應該。員工敬業度是企業成功的一個重要因素。敬業的員工更有效率、以客戶為中心、創造利潤，雇主更可能留住他們。

員工敬業度不是一項人力資源計畫，經理們被提醒每年做一次。這是一項關鍵的戰略舉措，可推動員工的績效、成就和全年持續改進。

就像組織不能創造員工授權、員工激勵或員工滿意度一樣，參與度取決於員工對他們希望在工作中參與的程度做出决定和選擇。員工根據他們的能力、動機和滿意度做出選擇。這些選擇不取決於你，雇主。

然而，雇主的責任是創造一種有利於員工做出有利於企業發展的選擇的文化和環境。而且，敬業的員工有利於你的業務。

什麼樣的環境有利於員工參與？

如果您需要您的員工更積極地參與工作，請考慮以下幾點：

• 員工敬業度必須是一種業務戰畧，重點是尋找敬業員工，然後在整個雇傭關係中保持員工敬業。
• 員工敬業度必須關注業務成果。當員工有責任感並能看到和衡量其績效的結果時，他們最投入。
• 員工敬業度是指企業的目標與員工的目標一致，以及員工如何利用自己的時間。把員工和企業的戰略目標結合在一起的粘合劑是一種頻繁有效的溝通，它可以達到並告知員工其工作的水准和實踐。
• 敬業的員工掌握了他們所需的資訊，以準確、準確地瞭解他們每天的工作是如何影響公司的業務目標和優先事項的。這些目標和度量與人力資源部相關，但每個部門都應該有一套度量標準。
• 當組織致力於績效發展計畫中的管理和領導力發展時，員工敬業度會得到提高，績效驅動並提供明確的繼任計畫。

是什麼使組織在員工敬業度方面失敗？

如果員工敬業度對一個組織的成功至關重要，那麼為什麼組織要如此低效地追求它呢？答案是，將員工敬業度等商業戰畧結合起來是一項艱苦的工作，許多雇主認為這不會立即影響他們的利潤。

大多數組織都將參與作為實際業務的輔助計畫來實施。但是，通過將員工敬業度視為一種有計劃的業務戰略，對業務結果進行預期和衡量，員工敬業度成為可能。

有鑑於此，員工敬業度作為成功的業務戰略，需要有效的管理者，他們致力於：

• 衡量員工績效並讓員工負責
• 提供必要的溝通，使每個員工的行動與組織的總體業務目標保持一致。
• 追求確保成功所需的員工發展
• 承諾（及時、工具、注意力、强化、培訓等）長期保持員工的積極性，因為他們基本上認為沒有其他戰畧能够為企業和員工帶來如此大的成功。

其他關鍵因素

以下因素也會影響員工保持投入和貢獻的意願

• 有效的識別和獎勵系統。在一個讓員工知道自己真正有價值的認可系統中，有價值。有效的認可通常包括員工經理的口頭或書面確認，以及任何物質獎勵。
• 經常回饋。標準員工績效評估的缺點是它是一次性交易。每天（至少每週）都會有有效的績效回饋，並且應該與員工的經理進行互動。有效的回饋集中在員工做得好和需要改進的方面。這是明確和具體的，並加强了經理希望看到員工定期執行的操作。
• 共同的價值觀和指導原則。積極參與的員工在强化其最根深蒂固的價值觀和信仰的環境中茁壯成長。在一個個人價值觀與組織的既定價值觀和指導原則相一致的組織中，員工最為成功。
• 表現出尊重、信任和情商。員工的直接首長需要證明他們個人對員工感興趣並關心員工。
• 與同事建立積極的關係。敬業的員工不僅需要與好人共事，還需要與同等敬業的同事共事。表現出正直、團隊合作、對質量和服務客戶的熱情，並對他們所做的工作充滿熱情的同事，是幫助培養員工敬業度的理想同事。

讓員工參與的變革管理

一個聰明的人曾經說過，永遠不要指望任何個人百分之百地支持他，因為他本人沒有參與到設計一個對他的工作有影響的改變中。聰明人是對的。

一旦人們習慣了這種想法，並有機會對變革的方向產生影響，他們就不會介意改變。即使詢問員工的意見然後再選擇另一個方向，也比根本不給員工發言權來改變要好得多。

創造一個讓員工感覺自己有能力發起變革的工作環境也是積極的，也是對你的工作文化的一種敬意。但是，更頻繁的是，員工發現自己陷入了其他人發起的變革之中。

在這些情况下，員工所要做的就是改變。在一個會影響他們工作或工作流程的變化中沒有發言權，那就是像對待孩子一樣對待你的成年員工。他們憎恨這一點，而你為他們創造了一些東西來回擊——當你需要你的員工改變的時候，這絕對不是一個好的情况。

在任何變化中，尤其是影響一個完整組織的變化中，不可能讓每個員工都參與到每個決策中。然而，多年來對我們的變革管理問題的回答表明，當變革奏效時，組織已不再使用員工參與。

員工參與是悲傷和不快樂的拖拉者和敬業、興奮的員工之間的區別，他們被信任給予他們的意見。當您需要在工作場所進行更改時，您不希望創建第一個。

員工參與有效的變革管理

當你讓你的員工參與到幫助你做出改變的過程中時，你需要遵循這些步驟。

• 製定一個計畫，使盡可能多的人參與變革過程。你需要與你的變革團隊，你的高級管理人員，任何將領導變革的人一起製定這個計畫。這一高級或管理團隊在構建和開發對變革的支持方面發揮著關鍵作用。
• 讓所有利益相關者、流程負責人和員工盡可能地感受到變更的影響，參與到變更的學習、規劃、決策和實施中。通常，在變更管理中，一小部分員工學習有關變更和變更管理的重要資訊。
• 如果他們不能與其他員工共享資訊，那麼剩下的員工將很難趕上學習曲線。這是變更管理的一個重要方面。你不能留下任何員工。
• 如果一個小組製定了變革管理計畫，受決策影響的員工就不需要時間來分析、思考和調整新的想法。如果您在過程的任何階段將員工拋在腦後，您將在變更管理過程中打開大門，以防誤解、抵制和傷害。
• 即使員工不能影響整體的變更決策，也要讓每個員工參與到對其工作單位和工作有意義的決策中。一個有效的方法是在部門一級。
• 在變革過程中建立量測系統，告訴人們何時成功或失敗。在任何一種情况下都要提供後果。積極參與變革的員工需要獎勵和認可。
• 關鍵是要知道，在您的變革管理過程中，什麼時候說，足够就足够了。大多數組織等待的時間太長，員工有一個强有力的機會來傷害你所有的希望和夢想。

通過採取這些措施讓員工有效地進行所需的更改，幫助員工感覺自己參與了比自己更大的更改管理過程。當衡量這些變化的進展時，你會很高興自己做到了。

管理層對變革管理的支持和領導

領導能力是在變革過程中建立員工支持的關鍵

成功的變更管理需要高管和高級經理的大量承諾，無論變更是發生在部門還是整個組織中。高級團隊的領導能力是幫助員工購買和支持所需變革的最重要因素。

對於高級職員來說，改變工作是不可選擇的。他們必須帶路或讓路。新系統最終將不得不自力更生，但每一個新系統都需要支持和培育。

讓那些抵制變革的人擔任高級職位，阻礙了他們共同商定和設定的所有目標的實現。管理者在組織發展中是否扮演著重要的角色。他相信，如果他在變革過程的早期取代了抵制變革的領導層，他可能會加速變革。

在變革過程中，你對高級領導的期望是什麼？

在成功的變更管理工作中，高級領導可以做到以下幾點以有效領導。

• 為變更管理過程建立清晰的願景。描繪出組織將在何處結束以及預期結果的畫面。一定要確保這幅畫是真實的，而不是人們希望發生的事情。當這一願景和溝通做得很好時，每個員工都應該能够描述他或她在做出改變的另一面將經歷什麼。對於員工來說，最重要的因素是工作變化的影響。這是一個經常被忽視的步驟。
• 任命一名負責變革管理流程的執行首長，並讓其他高級管理人員以及組織中的其他適當人員參與其中。當大量必須改變的人參與計畫和實施時，改變會更容易。
• 注意發生的變化。詢問員工情况。關注變革管理的進展和障礙。最糟糕的情况之一是讓領導忽視這個過程。、
• 作為參與方，贊助部分變更或變更管理過程，以新增與其他組織成員的積極參與和互動。
• 如果個人或管理行為或行為需要改變才能在組織中保持不變，那麼就要對新的行為和行為進行建立模式。高層領導在教導報告人員期望和期望的行為方面發揮著巨大的作用。
• 建立支持變更的結構。可以採取指導委員會、領導小組或指導聯盟的形式。
• 改變衡量、獎勵和識別系統，以衡量和獎勵新期望的實現。把認可公佈出來，這樣你就能加强你真正想和其他所有員工一起看到的行為。
• 徵求並根據組織其他成員的回饋採取行動。什麼在起作用？不工作？如何改進流程？當你根據回饋採取行動或决定不採取行動時，確保你已經讓有想法的員工知道你做了什麼或為什麼不做。
• 識別變化中的人為因素。人們對變化有不同的需求和不同的反應管道。他們需要時間來處理和適應變化。
• 高級領導必須參加其他組織成員參加的培訓，但更重要的是，他們必須展示他們在課程、閱讀、互動、磁帶、書籍或研究中的“學習”。
• 誠實，值得信賴。以你期望的尊重對待人們。當涉及到的人感到受到支持、尊重，並且你關心他們時，改變是困難和進步的。

為有效的變革管理建立支持

使用準備和計畫來構建對變革的支持

正如你為春天的種植做好準備一樣，當土地提前做好準備時，一個組織最能成功地適應變化。這些年來，有關變革管理成功的受訪者一直在談論在變革之前創造一個值得信賴和值得信賴的環境。

成功的變革管理實踐者談到了在傳統上重視每個員工並尊重其潜在貢獻的組織中，變革最有效。您將變革管理和變革描述為在經常、誠實溝通的組織中更容易實現。

當您仔細地讓所有需要在計畫變更中實施變更的員工參與進來時，您可以最成功地管理組織中的變更。

如果在組織內就變革的必要性達成廣泛的共識，變革就更容易。要建立有關變更的協定並建立有效的變更管理，請執行以下操作。

為必要的組織變革提供支援

盡可能向盡可能多的員工提供有關業務的資訊。分享財務資訊、客戶回饋、員工滿意度調查結果、行業預測和挑戰，以及您衡量的流程數據。

假設有關所需變更的決策是基於相關資料做出的，知情的員工將理解並同意變更的需要。（他們可能不同意怎麼做和/或怎麼做，但如果你同意為什麼做和是否做，你就遙遙領先了。）

圍繞變革的需要創造一種緊迫感。項目，對於你的員工來說，如果你不做必要的改變，將會發生什麼。誠實地交流這些資訊，並在任何時候使用數據。您確實有令人信服的理由進行更改。對嗎？

花費額外的時間和精力與前線監督人員和直線經理一起工作，以確保他們理解、能够溝通和支持這些變化。他們的行動和溝通對於塑造員工的意見至關重要。

他們也是能够創造最大阻力的員工，首先是從他們的行為和信仰，然後是從向他們報告的員工。我不能充分強調這個小組需要支持你的變革計畫。

調整所有組織系統以支持所需的變更。這些包括績效管理系統、獎勵和認可、紀律方法、薪酬、晋昇和招聘。所有人力資源系統的一致性將支持更快的變化。

使組織中的非正式結構和網絡與期望的變化保持一致。如果你能利用非正式的溝通和政治網絡，你將新增變革承諾。

通過採取這些措施使員工有效參與變革管理，幫助員工感覺自己好像參與了一個比自己更大的變革管理過程。

領導價值觀和工作道德

領導成功的秘訣

領導者知道他們的價值。他們還認識到道德行為的重要性。最好的領導者在他們的領導風格和行為中展示了他們的價值觀和道德。你的領導道德和價值觀應該是可見的，因為你每天都在你的行為中生活。

缺乏信任是許多工作場所的一個問題。如果領導人從未在這些工作場所確定他們的價值觀，這種不信任是可以理解的。

人們不知道他們能期待什麼。如果領導者已經確定並分享了他們的價值觀，每天都活在價值觀中-顯然會創造信任。說一種感情，做另一種感情，會損害信任——可能永遠。

信任為一種構造，因為它是由三個組成部分構成的：信任的能力，對能力的感知，以及對意圖的感知。

工作道德走同樣的道路。如果組織的領導層有一個行為準則和道德期望，如果領導層沒有達到他們公佈的準則，他們就會成為組織的笑話。表現出道德行為的領導者能够有力地影響他人的行為。

以下是值的示例。您可以將這些作為討論組織內價值觀的起點：

志向、能力、個性、平等、正直、服務、責任、準確性、尊重、奉獻、多樣性、改進、享受/樂趣、忠誠、信譽、誠實、創新、團隊合作、卓越、責任感、授權、質量、效率、尊嚴、合作、管事、同理心、成就、勇氣、願望M、獨立、安全、挑戰、影響、學習、同情、友好、紀律/秩序、慷慨、堅持、樂觀、可靠、靈活。

作為一個領導者，選擇對你最重要的價值觀和道德觀，你相信的價值觀和道德觀，以及定義你性格的價值觀和道德觀。然後每天在工作中都能清晰地生活。活出你的價值觀是你能用以幫助你領導和影響他人的最有力的工具之一。

有意識地選擇你的組織價值觀

有效、以客戶為中心和以員工為導向的組織，在其組織內製定清晰、簡潔和共亯的價值觀/信念、優先事項和方向的含義。

他們希望每個員工理解價值觀，為價值觀做出貢獻，並活出價值觀。一旦定義好，價值觀就應該影響到組織的各個方面。

你必須支持和培育這種影響，否則識別價值觀將浪費你的時間。人們會感到被愚弄和誤導，除非他們每天都能看到你組織內的活動的影響。請參閱推薦的識別值的過程。

領導者必須在選擇和活組織價值觀的各個方面發揮領導作用。

會議上的每個人都知道如何做出决定嗎？

團隊會議對於做出重要決策是有用的，但前提是每個人都知道他們的流程。當人們對最後一個電話將如何發出或由誰發出感到困惑時，情况可能會變得緊張或尷尬。這就是為什麼通過製定基本規則來開始會議很重要。

例如，你可以告訴小組有30分鐘的討論時間，然後投票，如果沒有解決方案，這個問題將提交給CEO。或者，如果一個首長已經在房間裏，他們可能會當場做出决定。

解釋更細微的問題尤其有用：是否有人擁有否決權？小組投票决定最終決定，但需要三分之二的多數嗎？少數人的觀點會被記錄下來供利益相關者審查嗎？無論過程如何，都要解釋清楚，讓每個人都知道。

變革管理

你不能逃避改變，你不能讓它消失。你不能回到過去的美好時光。你不能像以前那樣繼續做你的工作。你生活在一個要求越來越高的客戶的工作環境中。技術正在改變工作的方方面面。

用更少的資源做更多的事情需要重新定義員工的角色和職責，改變流程和系統，以及為客戶改進服務。隨著客戶需求的新增，員工在工作範圍內快速做出决定和採取行動的需求也隨之增加，對靈活工作場所的需求也隨之增加。

在這個瞬息萬變的環境中，變革管理技能是最重要的，如果你想成功的話。不管你的工作是什麼，你必須學會管理變化。負責變化使你能够預見和計畫下一次的經歷。它遠比讓每一陣風吹拂你的工作生活和前景更加强大和積極。無論變化是在你的個人生活中，還是會影響到你的工作日，或者變化與工作有關，你在變化管理方面的技能都將幫助你度過這段旅程。

變更管理是幫助個人和組織從當前狀態過渡到所需狀態的過程。它涉及以下領域的工具、技能和最佳實踐：

執行領導和支持

• 溝通
• 員工參與
• 規劃和分析
• 通過有效準備提供基礎支持
• 解决會產生變革阻力的因素

變更管理過程的目標包括减少組織從當前狀態轉移到所需狀態時所經歷的分心。

分心包括員工過度反應和抵制變革、改變日常優先事項、改變公司方向或影響員工目標和戰畧的願景，以及將計畫時間花在低優先事項上。

變更管理過程可以是組織範圍的，涉及到每個員工，也可以更狹隘地集中在部門、工作組或個人。參與的人越多，需要的時間、精力和承諾就越多。

要管理的變革類型

對管理的變革是無限的。有些是整個組織的變革計畫。其他人更接近家庭：部門變動和人事變動。因此，您可能需要管理這些方面的變更。

您的組織正在改變其使命或願景，基於正在改變的市場，鞏固您的產品線，以及新的執行領導層的新願景。

根據現有競爭對手產品和方法改變客戶需求、要求和期望。市場永遠不會停滯不前，你的組織必須適應或消亡。

根據世代差異、新的就業法、競爭對手的最佳實踐以及改變員工的需求和工作期望，改變員工需求。

• 溝通
• 你的部門首長被一個新的首長取代，他的工作重點不同於前首長。
• 你已經升職了，必須學習全新的工作包括新的客戶、同事和新的經營方式。
• 與你共用辦公室的人已經搬到另一個部門，你還有一個新的室友需要瞭解。這是一個嚴重的變化，因為它涉及到你工作生活的每一刻
• 你的孩子的學校每年都有一個時間表，這需要他們和你的時間表每隔幾個月進行一次改變。請注意，影響您的更改範圍很廣。所有這些都要求您知道如何有效地管理變更，即使您沒有立即將變更視為必須管理的內容。

您可以學習和實踐有效的變更管理技能。你將提升你的事業，並擴大你對組織的貢獻。這些技巧向您展示了如何。看看是什麼影響了你成功導航改變的能力。

可能降低員工工作士氣的十種作法

查看員工在工作中遇到的關鍵潜在激勵問題

想知道組織如何破壞工作中的活動嗎？管理者詢問如何激勵員工，但員工自然會體驗到激勵。詢問任何員工。這個世界上有什麼東西敲響了他們的鐘聲。所以，雇主面臨的挑戰不是要摧毀每個雇員都有的內在動機。

而且，管理者面臨的挑戰是幫助員工找到在工作中體驗激勵的方法。最好的起點？確保你的組織、你的工作和你的經理沒有壓制員工的積極性。你可能無法控制與員工動機相關的所有因素，但如果你停止這十項行動，你將停止在工作中降低員工的積極性。

1. 像對待孩子一樣對待員工

員工是有生命的成年人。他們主要管理家庭、投資、日常生活以及生活所需的一切。在工作中不承認這一點是不是很愚蠢？為什麼這麼多的組織要表現得好像他們需要告訴成年員工該做什麼，並且微觀管理他們的每一個行動？

2. 為少數人的行為而為多數人製定規則

組織需要政策和規則來創建一個合法、道德、有效的工作場所。他們不需要政策來解决每一個問題。然而，許多組織制定政策來禁止或解决少數員工的行為。當你能單獨解决少數幾個懶散的員工的行為時，為什麼要用一項政策或程式來給所有員工新增負擔？

3. 不管多麼微不足道，都要關注錯誤

這在每週的會議和定期的績效評估中尤其是一個問題。管理者必須提供平衡的回饋，但讓我們實現。如果員工大多數時候都犯錯誤，為什麼不解雇員工？

這份工作必須非常適合員工的技能和能力。只關注問題領域會破壞員工的信心和自尊，這會使員工更容易出錯，並使您的組織懷疑他們為什麼會將您提升為管理層。

4. 不公平地應用政策

您的人力資源經理會問您是否對團隊中的每個人應用了相同的規則、期望和紀律處分是有原因的。員工很快就會抱怨，覺得自己被挑了個正著，指責自己是最受歡迎的人，最後，起訴你的雇主。

當不一致、不可靠的行為被採取，並且經理做出了反復無常的决定時，員工就會失去信心和信心。他們的工作動機消失了。

5. 踐踏員工的主動性和想法

每個員工的想法都不是毫無價值的。不是每個員工的想法都能點燃你熱情的火焰。但是，所有員工的想法都有價值。如果沒有其他任何東西，激勵員工尋求解决問題或取悅客戶的主動性和動機是值得注意的。

對於員工的工作動機，每個想法都值得考慮和回饋。而且，當你這樣做的時候，這是不是員工需要管理層的許可或支持才能做到的？對員工工作的更改，當更改對其他人影響最小時，甚至不需要經理的許可。

6. 告訴員工他們有權力，但實際上沒有

員工很快就會明白你所說的“授權”是什麼意思。在您的組織中，管理者可能會口頭上支持授權，但員工知道組織層次或指揮鏈是最强大的統治者。

事實上，管理者可能同樣無法做出决定。所以，不要試圖愚弄他們；讓員工知道他們實際控制的是什麼。明確的預期勝過持續的摩擦。你會通過說真話和處理你的組織中的事情來减少工作的動力。

7. 召開會議和審查，經理在會議上發言

只有極少數的員工才能找到一個工作環境，在這個工作環境中，他會被說服去激勵員工。但是，這種情況經常發生。即使在鼓勵員工參與的組織中，經理也不總是擅長與員工討論績效。

經理可能會擔心，如果他停止說話，員工會提出無法滿足的要求。當員工集思廣益時，經理可能會對沉默感到不安。不管是什麼原因，如果經理在一個小時的會議上講了50多分鐘，那麼員工在工作中的積極性就會出現問題。

8. 不適當地共享資訊違反員工保密

員工與經理關係的基礎和工作動機是信任。一旦被侵犯，信任就很難，甚至不可能重建。在經理與另一名員工分享員工的信心之前，她需要獲得該員工的許可，並且必須存在良好的商業理由。

隨意提及員工的個人業務、想法或對其他員工的信任，嚴重違反了經理的道德責任。二次損壞也會發生。

與經理共亯機密資訊的員工也不會信任經理。

9. 量測員工無法控制的工作方面以供員工稽核

你可以通過關注員工無法控制的績效領域來破壞員工的工作動機。例如，如果零件不能用於製造工作，就很難按時完成承諾的生產。當然，員工可以努力確保供應商或其他人在未來按時交付零件，但直接效能會受到影響。

10. 製定無法實現的目標，並懲罰員工不實現目標的行為

尤其是企業，有從指揮鏈的頂端為一個部門或部門確定目標的實踐。當目標製定者與實幹者保持持續的溝通時，這就起作用了。他們的迴響應該有助於製定目標。

但是，通常情况下，目標設定時很少有溝通和回饋，而且該領域的人們對他們認為無法實現的目標感到苦惱。員工需要參與製定目標，從而承擔實現目標的責任。

這就是需要組織運作的原因

這些就是為什麼員工沒有動力盡最大努力工作的十大原因。當然，很多責任都取決於每個員工的選擇，但更多的責任可以追溯到雇主為員工創造的環境。消除這十種破壞工作動機的方法。