員工參與有助於做出有效變革

一位智者曾經說過，永遠不要指望任何沒有親自參與設計一個對其工作產生影響的改變的人會百分之百地支持他。那位智者人是對的。

一旦人們習慣了這種想法，並且有機會對變化的方向產生影響，他們就不會介意改變。甚至詢問員工的意見，然後選擇另一個方向，也比根本不讓員工對改變發表意見要好得多。

創造一種工作環境，讓員工感覺他們有能力發起變革，這也是積極的，也是對你的工作文化的一種讚揚。但是，更常見的是，員工發現自己陷入了別人正在發起的改變中。

在這些情况下，員工的想法正在改變。在影響他們的工作或工作流程的改變中沒有發言權，就是像對待孩子一樣對待你的成年員工。他們憎恨它，你創造了一些東西讓他們反抗——當你需要你的員工改變時，從來沒有好的情况。

在任何變化中，尤其是那些影響整個組織的變化中，不可能讓每個員工都參與到每個決策中。然而，多年來對我們的變化管理問題的答覆表明，當變化起作用時，組織已經不遺餘力地利用員工的參與。

員工參與，會是是悲傷、不快樂，和會扯後腿的，也會作出興奮投入的。這有巨大的差異。員他們被信任時，會給出他們的意見。當你需要改變你的工作環境時，你會想要有哪一種員工的參與？

員工參與，可以有效做出管理變革

當你讓員工參與到幫助做出改變的過程中，這些是你想要遵循的步驟。

• 製定一個計畫，讓盡可能多的人儘早地參與到變革過程中。無論誰將領導變革，你需要與你的變革團隊、你的高級經理製定這個計畫。這個高級或管理團隊在建立和發展對變化的支持方面起著關鍵作用。
• 使所有利益攸關者、過程所有者和員工盡可能地感受到變革的影響，參與到變革的學習、規劃、決策和實施中。通常，在變革管理中，一小群員工學習關於變革管理的重要資訊。
• 如果他們不能與其他員工分享資訊，剩下的員工將難以趕上學習曲線。這是變革管理的一個重要方面。你不能留下任何員工。
• 如果一個小組製定了變革管理計畫，那麼受決策影響的員工就不需要時間來分析、思考和調整新思想。如果在過程的任何階段，您將員工留在後面，那麼您就打開了變革管理過程的大門，以免產生誤解、抵制和傷害。
• 即使員工不能影響關於變化的總體決策，也要讓每個員工參與關於其工作單位和工作的有意義的決策。這樣做的一個有效方法是在部門層級進行。
• 在進行變革時，與你的團隊進行交談，然後分別與每個員工進行交談。你進行這些對話的目的是讓每個員工參與確定決策對其工作的影響。
• 在改變過程中建立量測系統，告訴人們他們何時成功或失敗。在任何情况下提供後果。積極應對變化的員工需要獎勵和認可。
• 在允許員工有一段時間來經歷可預測的變化階段之後，需要對未能採納這些變化產生負面影響。你不能允許那些反對者永遠走他們的消極道路；他們消耗你的時間、精力和注意力，並最終影響積極許多人的士氣。
• 關鍵是要知道，在變革管理過程中，什麼時候說够就夠了。大多數組織等待的時間都太長了，員工們有一個强有力的機會去破壞你所有的希望和夢想。

通過採取這些行動，讓員工有效地進行所需的變革，從而幫助員工感覺他們參與了一個比他們自己更大的變革管理過程。當量測變革的進度時，您會很高興您所做的。
Employee Engagement helps make effective changes

A wise man once said that you should never expect anyone who has not personally participated in designing a change that has an impact on his work to support him 100 percent. That wise man is right.

Once people get used to this idea and have the opportunity to influence the direction of change, they don't mind it. Even asking employees for their opinions and choosing another direction is much better than not letting them express their opinions on the changes at all.

Creating a working environment that allows employees to feel that they are capable of initiating change is also positive and a tribute to your work culture. More often, however, employees find themselves caught up in changes being initiated by others.

Under these circumstances, employees' minds are changing. Without a voice in the changes that affect their work or workflow, you treat your adult employees like children. They hate it, and you create something that they can resist - when you need your employees to change, there's never a good situation.

In any change, especially those that affect the whole organization, it is impossible to involve every employee in every decision. However, the answers to our change management questions over the years show that when change works, organizations have spared no effort to take advantage of employee engagement.

Employee engagement will be sad, unhappy, will pull back legs, will also make exciting input. There is a huge difference. When they are trusted, they give their opinions. When you need to change your work environment, what kind of employees do you want to have?

Employee engagement can effectively make management changes

When you involve employees in helping make changes, these are the steps you want to follow.

• Make a plan to involve as many people as possible in the process of change as early as possible. Whoever will lead the change, you need to work out this plan with your change team and your senior manager. This senior or management team plays a key role in building and developing support for change.
• Make all stakeholders, process owners and employees feel the impact of change as much as possible and participate in the learning, planning, decision-making and implementation of change. Usually, in change management, a small group of employees learn important information about change management.
• If they can't share information with other employees, the rest of them will have difficulty catching up with the learning curve. This is an important aspect of change management. You can't leave any employees.
• If a team formulates a change management plan, employees affected by decision-making do not need time to analyze, think and adjust new ideas. If you leave employees behind at any stage of the process, you open the door to the change management process to avoid misunderstanding, resistance and harm.
• Even if the employee cannot influence the overall decision-making regarding change, let each employee participate in meaningful decision-making regarding his or her work unit and work. An effective way to do this is at the departmental level.
• When making changes, talk to your team and then talk to each employee separately. The purpose of these dialogues is to involve each employee in determining the impact of decision-making on their work.
• Establish a measurement system in the process of change to tell people when they succeed or fail. Provide consequences in any case. Employees who actively respond to change need to be rewarded and recognized.
• After allowing employees to experience predictable change phases for a period of time, they need to have a negative impact on the failure to adopt these changes. You cannot allow those who oppose to follow their negative path forever; they consume your time, energy and attention, and ultimately affect the morale of many positive people.
• The key is to know when to say enough in the process of change management. Most organizations wait too long, and employees have a powerful opportunity to destroy all your hopes and dreams.

By taking these actions, employees can effectively make the changes they need to help them feel they are involved in a larger change management process than themselves. When measuring the progress of change, you will be happy with what you have done.

鼓勵員工參與，有助於員工成長

如果你要參與到幫助員工，請讓他們參與進來

如何招聘、保留、獎勵和激勵員工是你最感興趣的事情。做好這些工作是經理或人力資源專業人員最重要的戰畧角色。除了鼓勵員工參與和員工參與之外，你還能以其他什麼能力為組織的成功做出更大的貢獻？員工參與和員工參與關係到組織的成功。

我們建議人力資源專業人員對這些指控進行審查，這是因為他們的個人相關性和對其組織的專業支持。

本文突出顯示的工作場所表明了積極向上的人們選擇工作的環境。

員工參與工作生活在人們欣欣向榮的工作場所

善於做生意需要善於做人。從事這項工作的人應該設計如何完成這項工作。

在减少很多的管理團隊和工程師的幫助和諮詢下，工人們重新設計了他們的工作。它們從每個人處理部分工作過程的環境轉變為生產整個產品的完全交叉訓練的製造單元。

他們從一整天都站在集會的位置上，創造了一些允許自由和運動的工作。他們取消了以前“極其枯燥”的工作。與此同時，他們收到的資訊流量急劇增加，這使他們能够確切地瞭解他們的表現。

新的個人控制感，在工廠的每個角落孕育了一種創新文化……它揭示了人類互動的創造力。它表明，效率是內在的；人們天生具有生產力；當受到遠見的啟發，配備了正確的工具，並受到有關他們表現的資訊的指導時，人們將基於彼此的行動，產生比任何單個大腦所能設計的更有效的結果。

通過員工參與挖掘員工的潜力

如果你能在你的組織中創造這些，包含：願景、員工參與、控制、工作過程評測、簡單性、溝通、有趣和充滿活力的環境、優秀的工作工具和培訓以及承諾相關的重要且一致的主題，你將會留住你忠誠、積極向上的員工。

不僅要有遠見，而且要有利於社會的遠見的重要性。人們被一種感覺所激勵，仿佛他們是比自己更大的東西的一部分。日常管理就是跟踪資訊，而不是控制人。鼓勵在工作中玩耍的感覺，意識到這對企業有好處。

員工參與持續改進的團隊

當面對一個讓人們不去思考的工作場所時，可以製定了一套“簡單的規則”來打破這種心態。他們要求人們參加專門為提高特定表現數位而組成的團隊。小組被允許不超過30天組成小組，研究問題或機會，並實施解決辦法。

也許開始的時候有點笨拙，這些小組可以成功在組織內創造了一種新的文化。

如果你創造一個人們真正參與的環境，你就不需要控制。他們知道需要做什麼。

我們不是在尋找盲目的服從。我們正在尋找那些主動想做自己正在做的事情的人，因為他們認為這是一個有價值的目標。最好的領導者就是最好的僕人，從定義上講，你是不需要控制他的。

現代的企業，無論規模大小，都已經愈來愈像是個家庭企業。你必須讓員工關係、主管與員工的關係，就像一家人。有休戚與共、相濡相沫的親密關係。你必須尊重每一位成員有自由裁量權，他可以為自己與團隊做主，相信他有好的動機。

一個能夠相互信任，精誠合作的團隊，將建立起可以集體創新的文化。他們願意分享所發覺的問題，願意分享觀點與主張，以腦力激蕩來提出願景，找出策略，並且彼此激勵去達成目標。

Encouraging Employee Participation Helps Employee Growth

If you want to be involved in helping employees, let them be involved.

How to recruit, retain, reward and motivate employees is what you are most interested in. Doing these jobs well is the most important battle role for managers or human resources professionals. In addition to encouraging employee involvement and employee involvement, what other capabilities can you contribute more to the success of your organization? Employee participation and employee participation are related to the success of the organization.

We recommend that HR professionals review these allegations because of their personal relevance and professional support for their organizations.

The workplace highlighted in this article demonstrates the positive environment in which people choose to work.

Employee Participation in Work and Living in a Booming Workplace

Being good at business requires being good at people. People engaged in this work should design how to accomplish it.

With much less help and consultation from management teams and engineers, workers redesigned their work. They change from the environment in which each person handles part of the work process to a fully cross-trained manufacturing unit that produces the entire product.

They have been standing in assembly positions all day, creating jobs that allow freedom and movement. They cancelled their previous "extremely dull" jobs. At the same time, the flow of information they receive has increased dramatically, enabling them to accurately understand their performance.

A new sense of personal control breeds an innovative culture in every corner of the factory... It reveals the creativity of human interaction. It shows that efficiency is inherent; people are inherently productive; when inspired by vision, equipped with the right tools, and guided by information about their performance, people will base their actions on each other and produce more effective results than any single brain can design.

Tapping the potential of employees through employee participation

If you can create these in your organization, including vision, employee engagement, control, process assessment, simplicity, communication, interesting and dynamic environment, excellent work tools and training, and important and consistent themes related to commitment, you will retain your loyal, positive employees.

Not only should we have a vision, but also the importance of a vision that is conducive to society. People are inspired by a feeling that they are part of something larger than themselves. Daily management is tracking information, not controlling people. Encourage the feeling of playing at work and realize that it is good for the enterprise.

Employee involvement in continuous improvement teams

When faced with a workplace where people don't think, a set of "simple rules" can be formulated to break this mentality. They require people to participate in teams that specialize in improving specific performance digits. Groups are allowed to form groups for no more than 30 days to study problems or opportunities and implement solutions.

Maybe it was a bit clumsy at first, and these groups could succeed in creating a new culture within the organization.

If you create an environment where people really participate, you don't need control. They know what needs to be done.

We are not looking for blind obedience. We are looking for people who are willing to do what they are doing because they think it is a valuable goal. The best leader is the best servant. By definition, you don't need to control him.

Modern enterprises, regardless of size, have become more and more like family businesses. You have to make employee relationships, supervisor-employee relationships, like a family. There is a close relationship of solidarity and mutual affection. You have to respect every member's discretion. He can decide for himself and his team and believe that he has good motivation.

A team that can trust each other and cooperate sincerely will build a culture of collective innovation. They are willing to share the problems they find, to share ideas and opinions, to brainstorm their vision, to find strategies, and to motivate each other to achieve their goals.

如何授權人們在組織中做出決策？

員工參與正在創造一種環境，在這種環境中，人們對影響其工作的決策和行動產生影響。員工參與既不是目標，也不是工具，這在許多組織中都是實踐。

相反，它是一種管理和領導哲學，是關於人們如何最有能力為持續改進和工作組織的持續成功作出貢獻。

許多具有多年經驗的HR和管理專業人員的偏見是讓員工盡可能多地參與工作決策和規劃的所有方面。這種參與新增了所有權和承諾，留住了你最好的員工，並培養了一種環境，在這種環境中人們選擇被激勵和作出貢獻。

你不能把擁有目標、項目或團隊的員工與以甜言蜜語地獲得該職位的員工之間的區別看得同等重要。為了一個目標而被要求參加的員工不會像擁抱這份工作的員工那樣給他們的工作帶來同等程度的精力和熱情。

他們沒有為你想要為你的客戶和員工創建的最成功的組織帶來所需的自由支配的能量。

授權中的團隊建設

員工的參與和參與對於團隊建設也很重要。儘管需要所有受決策影響的員工充分參與決策，但不鼓勵協商一致的決策，這種決策是耗時的，並且可能產生滿足人們能够同意的最低共同標準的解決方案。

如何使員工參與決策和持續改進活動是參與的戰畧方面，可以包括諸如建議系統、製造單元、工作團隊、產品團隊、部門會議、持續改進會議、糾正行動過程以及與經理定期討論行動方針。

大多數員工參與過程的本質是培訓團隊效力、溝通和解决問題；開發獎勵和認可系統；以及經常分享通過員工參與努力獲得的收益。

How can people be empowered to make decisions in an organization?

Employee participation is creating an environment in which people influence decisions and actions that affect their work. Employee participation is neither a goal nor a tool, which is practiced in many organizations.

On the contrary, it is a philosophy of management and leadership about how people are best able to contribute to continuous improvement and the continued success of working organizations.

The prejudice of many HR and management professionals with years of experience is to involve employees as much as possible in all aspects of work decision-making and planning. This involvement adds ownership and commitment, retains your best employees, and fosters an environment in which people choose to be motivated and contribute.

You can't equate the difference between an employee who has a goal, a project or a team and an employee who sweetly gets the job. Employees who are asked to participate for a goal do not bring the same level of energy and enthusiasm to their work as those who embrace the job.

They don't have the discretionary energy you need to create the most successful organization for your customers and employees.

Team Building in Authorization

Employee participation and participation are also important for team building. Although all employees affected by decision-making are required to participate fully in decision-making, consensus decision-making is not encouraged. Such decision-making is time-consuming and may lead to solutions that meet the minimum common standards that people can agree on.

How to involve employees in decision-making and continuous improvement activities is the battle field of participation. It can include such aspects as recommendation system, manufacturing unit, work team, product team, Department meeting, continuous improvement meeting, corrective action process and regular discussion of action policy with managers.

The essence of most employee engagement processes is to train team effectiveness, communicate and solve problems; develop incentives and recognition systems; and often share the benefits of employee engagement efforts.

共識決的優缺點

- 在你做出共識決前，先考慮這些關鍵問題

協商一致的決策聽起來像是一種你可以從工作中做出的决定中獲得最佳結果的方法。如果你能把所有的團隊成員都聚集在一起，你就能製定出一個大家都喜歡、尊重和支持的决定。

理論上是這樣，但往往會落空。雖然所有團隊成員“同意”支持協商一致的決策，但實際上，該決策可能不是團隊或企業的最佳決策。

當你使用協商一致的決策時，這裡有重要的利弊要考慮。

共識決的優點

1. 每個人都同意支持這個決定。得出團隊中每個人都支持的結論是積極的，通常是有效的，團隊戰畧。有了100%的同意，你就可以信心十足地向前邁進，而且你不必擔心其他員工會破壞你的努力。

2. 每個員工都看到了好處。為了讓每個人都同意，它一般（但並非總是）意味著所做出的决定將惠及團隊或組織中的每個組。例如，你不會為了讓財務開心而犧牲好的人力資源，反之亦然。

3. 你們統一戰線。領導團隊常常必須做出員工不喜歡或支持的决定。這是領導力的一部分。你會發現，當員工從經理和高級領導那裡得到一致的資訊時，說服他們可能不喜歡這個決定要容易得多。

4. 團隊具有合作精神。當你達成集體共識時，你對員工的氛圍會感到非常合作。大家的意見都聽見了，你作出了所有團隊成員都能支持的决定。這種互動的過程可以帶來善意的感覺。

共識決的缺點

1. 委員會可以同意錯誤的决定。

2. 群體思維是真實的。

2.1. 達成共識的願望可能使人們忽視所提議的壞主意的迹象。

2.2. 該小組將任何可能破壞共識决定的數據推到一邊。對無懈可擊的幻想導致團 隊成員過於樂觀，並參與冒險。

2.3. 毋庸置疑的信仰導致成員忽視可能的道德問題，忽視個人和群體行動的後果。

2.4. 合理化可以防止成員們重新考慮他們的信仰，使他們忽視警告信號。

2.5. 刻板印象導致集團內的成員忽視甚至妖魔化那些可能反對或挑戰集團想法 的外部成員。

2.6. 自我審查會使那些可能懷疑的人隱藏他們的恐懼或疑慮。

2.7. “智囊團”充當自封的審查員，以向該組織隱瞞有問題的資訊。

2.8. 一致意見的幻覺導致成員們相信每個人都同意並且感覺一樣。

2.9. 向提出問題的成員施加直接壓力，要求他們遵守，而那些質疑該團體的成員 往往被視為不忠或叛徒。

3. 半途解決方案可能不是最好的解決方案。

3.1. 諾貝爾獎得主小約翰·納什提出了現在稱為“納什均衡”“Nash equilibrium.”的概念。在這種情形下，你不能再做出任何改變，除非使一個特定的團隊成員過得更好。這個決定可能不是最好的解決方案，但它是最“公平”的選擇。

3.2. 然而，就其本質而言，它不是任何人或團體的最佳可能結果。協商一致的決 策可以使一個團隊同意最低的共同點，即滿足團隊成員需要同意的解決方案或決策，但是對於業務來說肯定不是最佳的。

3.3. 此外，在商業中，並非組織中 每個因素、部門、人員或決策都同樣重要。

3.4. 例如，人力資源部可能要求不裁員。這聽起來很棒，也是你對人力資源團隊 的期望。但是，通過不削减勞動力成本，你必須在其他領域削减成本。達成 共識的决定是削减製造成本，不裁員，但結果是劣質產品，最終導致公司失 去市場份額。歸根結底，所有員工的境况都更糟。也許，不把每個部門或企 業都當作同等的價值來對待，就能避免這場災難。

4. 從本質上說，商業組織是層級的。

4.1. 當然，有些商業組織是很扁平的，但即便如此，你也只能看到CEO對新聞界發表講話，而不是在客戶服務領域發表講話。不管你的正式結構如何，有些人有權力，而有些人沒有權力。

4.2. 如果你的目標是協商一致的決策，這種權力差異允許强者嚴重影響弱者達成 “協商一致”。然後，如果做出的决定是失敗的，强者可以指出“每個人都同意這個解決方案”。換句話說，協商一致的決策氣氛允許强者避免責任。

4.3. 總的來說，在商業中，完全和全面的共識是沒有必要的。您可以做出决定，並且整個高級團隊可以在不要求每個員工都對决定滿意的情况下推廣該資訊。領導力包括冒險，有時這意味著採取行動或提供並非所有員工都喜歡的方向。

面對客戶背叛

• 我們通常不認為消費者對我們的業務構成威脅。但是多虧了社交和移動科技，消費者現在有了“超級連接和超級授權”。他們不再是被動的觀眾，他們可以組織起來甚至推翻最具戰畧意義的倡議。結果是一個根本性的改變，使執行團隊和董事會高度警惕。
• 我們稱這種新的動態為“客戶背叛”。儘管這個術語看起來有些戲劇性，但我們不會輕率地或沒有經驗地使用它。
• 根據定義，背叛由一小股不太强大的力量組成，試圖推翻一個更大、更强大的機構的領導。我們通常認為叛亂是在政治背景下發生的，但是今天的數位科技正在商業領域創造類似的動態。這是一個簡單的問題，即大而强（但往往太慢）無法管理，甚至看不見的，小而弱（但快速和敏捷）的威脅。
• 許多高管們都自豪地宣佈了他們認為的業務向前邁出的一大步，結果卻發現自己踏上了社會地雷。結果是迅速、代價高昂，而且有些令人尷尬的撤退。
• 背叛並不總是以一個重大聲明的反擊形式出現。有時是從田野開始的。例如，他們可以先聚集為社團，分享意見。逐漸擴大成員人數，最後擴大成為影響力強大的抗議群體。在他們發展初期，你難以察覺到。

這對企業領導人意味著什麼？組織如何適應擁有廉價大規模合作武器的消費者？

• 第一步是瞭解背叛的性質。有許多不同類型的叛亂，從激烈的抗議遊行到和平的文宣傳播或集會演講。共同的主線是要求改變的共同願景。這一願景從一小部分不滿蔓延到更廣泛的人口，通過日益增强的授權和團結感。因此，一個有效的策略必須首先防止不滿，或者防止它蔓延到更廣泛的人群。
• 第二步是瞭解背叛分子的目標。他們是在努力改進現有的制度，還是用新的制度取代它？他們是在努力改變現時的領導層，還是僅僅為了影響領導者的決策和行動？不像政治叛亂，客戶叛亂往往尋求改善現有的制度，而不是推翻它。這是一種鼓吹行為，而不是破壞。
• 第三步是瞭解對付背叛的最有效策略。我們很容易在一開始出現背叛時，對帶頭份子或其行動，給予貼負面乎誇張的標籤，而非建立傾聽與對話。但是，如此做卻更加將叛亂團隊推到對立面。我們需要在業務和戰畧上作根本性變化。它需要一個網絡來戰勝網絡，成為接近反叛亂的新口號。

三級管理叛亂：

我們需要學習如何管理背叛者、它可以區分為三個層次：

第一級：傾聽和回應

許多品牌在太晚之前沒有注意到警告信號而陷入困境。幸運的是，對於品牌來說，客戶通常試圖引起你的注意。你所需要的只是一些監控社交媒體的好工具，一個由社會分析家和客戶宣導者組成的精英團隊，以及一個真正致力於根據他們所見所聞採取行動。

第二級：參與和化解

你不必獨自做這件事。事實上，你不能。一個關鍵見解是把對方視為潜在盟友而不是潜在敵人。通過獲得對手信任，包含為對手做好社團的建設維護。同樣的策略也適用於品牌。在客戶傳播之前壓制客戶背叛，透過社團來吸引你的品牌擁護者。潜在的背叛分子更容易信任一個客戶，而不是信任你。因此，建立你自己的志願軍，减少潜在背叛分子獲得立足的空間。

第三級：參與和變革

傾聽和參與有助於在背叛蔓延之前抓住它。但是最好的策略是首先防止這種情況發生。這需要涉及客戶，並轉換組織內外的戰畧、關係和流程。

• 建立一個“合作團隊”。創造了一個共同的目標，在所有相關的領域，在共同關切的議題，自上而下從總部到各部門，都建立溝通窗口。
• 按照上述三級管理概念，在雙方建立的合作團隊，建立三級的跨職能的流程、領導和問責制，一個橫跨行銷、運營、產品開發和客戶支援的合作對話工作關係。

認識消費者不再只是消費者。他們是合作者、和共同創造者。沒有傾聽、和參與，你可能會發現自己與客戶的反叛。作為一個品牌，你不能僅僅從總部創造戰畧。但是，通過傾聽客戶，創建由品牌宣導者組成的志願者隊伍，並將客戶包括在您的團隊中，您會發現自己是社會革命的勝利者。

領導者如何在危機中保持冷靜

“危機”這個詞暗示著不經常發生的事情。但是現在，危機已經成為一種常態。那些你認為對醜聞相當免疫的品牌已經陷入了爭議之中。那些定期處理公共關係挑戰的人們仍然被顧客反叛分子抓得措手不及。有些危機很快就消失了，而另一些似乎從未消失。

當危機發生時，問題似乎不再是“如果”而是“何時”。每個領導人都需要做好準備。就其本質而言，危機使事情處於龍捲風之中，情緒高漲。因此，領導者必須保持冷靜，做出明智的决定。

以下是我們對危機現象的認識與建議：

你不能挑你的危機。首先要知道的是你需要期待意外。你不能選擇你的危機。你必須做好準備。你的危機不是你認為會發生的。

不管是什麼原因，重要的是要有合適的人、數據、工具、過程和心態來處理可能出現的任何問題。

不要將問題留給律師。當危機來臨時，最初的幾個小時至關重要。通常情况下，CEO會與他的法律顧問和溝通團隊擠在一起。重點通常是評估法律風險，並找出投資者和媒體將如何反應。

但也有其他領域需要考慮。顧客、員工和合作夥伴正在觀察公司的反應。你是透明的嗎？你負責嗎？你履行了自己的使命和價值觀嗎？儘早讓市場和人力資源主管參與進來。當做出决定時，他們會有律師不會有的觀點。

這個故事比現實更糟。傾向於“掩蔽”執行團隊的後果是缺乏到更廣泛組織的信息流。當資訊缺乏時，人們會創造他們自己的故事。他們創造的故事通常比現實更糟糕十倍。

我們應該創造願景，然後建立和展現動力的重要性。從高級團隊開始，以確保一致性，然後將願景帶到組織的其他部分，以確保他們理解他們要去哪裡以及為什麼要去。一旦確立了這一目標，就繼續加强願景，並顯示出定期的進展。這建立起內在的動力，創造了一種文化，在這種文化中，困難或不可能變得不僅可能，而且可能。

找到你的北極星。作為一個領導者，在危機中很難讓每個人都有動力，包括自己。

保持“回歸核心”至關重要。就個人而言，這意味著知道“我是誰，我為此帶來了什麼”。作為一家公司，這意味著“我們是誰，我們的使命是什麼？”

保持積極和樂觀很重要。你必須關注長期。

我們很容易指出問題。挑戰在於成為一個能給出答案和解決方法的人。通過關注用戶或客戶並以對品牌有意義的管道為他們做最好的事情，來忠實於你的使命。

不是你說了算。在社交媒體的現象之一是，一個故事可以成倍增長，在幾個小時內從零走向危機。這也意味著你不能控制你曾經擁有的故事。許多經歷過危機的人注意到他們的思想發生了轉變。焦點過去只集中在“我們對此要說什麼？”這個問題上。現在同樣令人擔憂的是“其他人對此有何看法？”

挑戰在於，當危機來臨時，對許多品牌來說，往往已經太晚了。當形勢好的時候，你需要建立可以包涵善意的社群，這樣，當危機來臨時，一群擁護者可以大聲疾呼，讓責備者放心，强化你的資訊。

盡你所能。你可能無法控制別人怎麼評估你。但是有一件事你可以控制：你自己。危機就是危機。這是關於你如何處理的。

你可以每天進來試著把工作做完，因為你不得不不停地滅火而感到沮喪。或者你可以意識到滅火其實是你的工作。

解决根本問題。有時候危機根本不是你的錯。但有時這是文化、產品或運營模式中更深層次的問題的徵兆。如果你不解决根本問題，危機將從“一勞永逸”變成“一而再，再而三，反復發生”。

一家公司絕不應該讓危機失去用處或失去杠杆作用。相反，應該把它當作一個轉變的機會。認識抱怨是挖掘我們內心深處關於價值觀的東西的動力。我們學會了尊重差異，有同情心，找到共同的願景。我們接受問責制，道歉，並開始在供應鏈內部進行深刻、系統的變革，並開始與整個行業進行合作和宣導的旅程。

那些經歷過危機的高管們所吸取的教訓，對於那些發現自己身處充滿挑戰的環境的人來說都是有意義的。我們都必須更好地克服障礙，處理不確定性，並保持在變化的環境中的焦點。對於每個人來說，做好準備，忠實於自己的目標，讓其他人參與到解決方案中，控制你能做的事，以及解决潜在的問題都是很好的建議。

你的B級球員也值得你注意

每個教練都希望擁有一支A級球員的球隊，但這可能不現實。你的球隊裏幾乎總是會有很多球員，所以要確保你不會忽視你的B級球員。這些員工可以是無私的，有獻身精神的員工，他們扮演著重要的角色，但是通常他們得不到應有的關注。

通過瞭解他們的關注點、偏好和工作風格，確保給他們足够的支持和指導。偶爾重新評估一下他們的工作適合度是個好主意，以確保他們能發揮自己的長處。不要因為某人沉默寡言或沉默寡言而忽視他的才華，也不要因為他們不符合你的領導者行為舉止的想法。

一些B級員工在聚光燈下會覺得不舒服，但是當他們被鼓勵完成一個項目或者為公司的利益貢獻時，他們就會茁壯成長。當他們有了動力和鼓勵，他們需要，B級員工可以交出一個A+的表現。

Your B Players Deserve Your Attention, Too

Every manager would love to have a team of A players, but that’s probably not realistic. You’re almost always going to have a mix of performers on your team, so make sure you’re not ignoring your B players. These employees can be selfless, dedicated employees who fill important roles, but often they don’t get the attention they deserve.

Make sure you’re giving them enough support and guidance by learning about their concerns, preferences, and work styles. It’s a good idea to occasionally reassess their job fit to make sure they’re in roles that draw on their strengths. And don’t overlook someone’s talents just because the person is quiet or reserved, or because they don’t fit your idea of what a leader should act like.

Some B players aren’t comfortable in the spotlight but thrive when they’re encouraged to complete a project or to contribute for the good of the company. When they have the motivation and the encouragement they need, B players can turn in an A+ performance.

經理們，你們授權太多了嗎？

當經理們過於頻繁地授權工作時，他們的員工會感到被拋弃，沒有動力。有許多警告信號表明，你過度授權，從與團隊的溝通不暢，從在最後一刻才聽到問題，到誤解員工如何設定優先順序。但是，解決方案不是過度糾正並開始執行一系列低階層工作。

一種方法是通過承擔與團隊工作緊密相關的項目來表示你正在重新進行工作。另一個是與團隊重新設定期望值。

使用場外會議或計畫會議來重新確認部門的願景，讓每個人對目標保持一致。對於團隊來說，减少溝通你的願景也是一個好主意。

利用每一個機會來強調和强化資訊。你可以在項目開始時，在會議廳和其他論壇中，或者定期通過電子郵件提醒人們總體構想。

Managers, Are You Delegating Too Much?

When managers delegate too often, their employees feel abandoned and unmotivated. There are a number of warning signs that you over-delegate, from miscommunicating with your team, to hearing about issues at the last minute, to misunderstanding how your employees set priorities. But the solution isn’t to overcorrect and start doing a bunch of low-level tasks.

One approach is to signal that you’re reengaging by taking on a project that’s closely tied to your team’s work. Another is to reset expectations with your team.

Use an offsite or planning meeting to reconfirm the vision for the department and get everyone on the same page about goals. It’s also a good idea to double down on communicating your vision for the team.

Use every opportunity to stress and reinforce the message. You can remind people about the overarching vision at the beginning of a project, during town halls and other forums, or periodically through email.