在組織結構圖上，職務是什麼意思？

員工在組織層次結構中的位置

職務是你稱之為執行特定工作的員工的正式職務名稱。職務在一個特定職位上指定具有特定地位的特定角色。在公司的組織結構圖上，每個職位在組織的層次結構中的特定級別發揮作用。

職位名稱是什麼

這些職位名稱指定了一個組織的工作結構中的層次結構，從行政管理層到低級別員工。它們還表示員工的報告關係以及公司內部的狀態級別。在某些情况下，職務指定個人為公司的高級職員，其具體職責是使其在其職位上承擔法律責任。這些職位包括首席執行官、總裁和副總裁。

您將在反映組織文化的組織結構圖上找到顯示的職務和組織層次結構。

這些排名顯示了您對自上而下的分層組織的承諾，而不是相對平坦的報告結構。

職務層次結構中的級別

組織提出了各種各樣的頭銜，他們認為這些頭銜可以證明他們的企業價值觀，定義一個職位的職責，並在組織的層次結構中指定職位所處的位置。值得注意的是，根據公司、行業、地點和公司規模，同一份工作可以有不同的頭銜。

在人力資源領域，通常使用的職務範圍從行政助理到律師。

這些是您通常在一個組織中找到的職務，職務級別用數位表示。在任何一個組織中都找不到它們，並且會發現許多適合該組織及其層次結構的變體。

歷史上，前三位是：

• 董事會主席
• 董事會副主席
• 董事會（成員）

儘管首席執行官甚至總裁經常坐在董事會上，但這些人不屬於本組織的運作。

下面是一個傳統的組織內部層次結構的例子。

• 首席執行官(CEO）

首席運營官（COO）、首席商務官（CCO）、首席財務官（CFO）、首席科技官（CTO）、首席信息官（CIO）、首席知識官（CKO）、首席創新官（CIO）、首席數據官（CDO）、首席戰畧官（CSO）、、首席行銷官（CMO）、法務長（Chief Justice）、首席人力資源官（CHR）、首席行政官（CAO）

• 總裁
• 執行副總裁
• 經理
• 職能中層管理者
• 雇員、自由職業者、契约雇員、臨時雇員、臨時雇員。兼職雇員

組織結構圖

組織結構圖是一種可視的溝通工具，它允許員工和其他利益相關者查看員工職務以及組織中的報告關係。

組織結構圖通常使用方框和垂直和水平線來連接方框來描繪組織的結構。垂直線顯示了首長及其報告人員的報告關係。

橫線或橫線表示工作關係。虛線或虛線表示與可能監督您的工作或項目的員工建立了牢固的工作關係。但是，員工不是你的老闆。

組織結構圖應用和類型

組織結構圖用於：

• 組織和監督溝
• 勞動力規劃
• 部門或團隊規劃
• 資源規劃
• 變更管理
• 組織結構調整或重新設計
• 工作分析

如果您查看一個組織結構圖，發現垂直框的行數與框中延伸的關係線很少，那麼該組織可能是層次結構。

平面組織結構圖上的框具有更橫向的關係。在一個基於團隊的授權組織中，每個首長都有許多報告人員。

而且，基於團隊的組織結構圖可能側重於團隊之間的關係，以說明人員和團隊之間的相互聯系。

對未來的預測

一些分析師和顧問預測，你將看到首席運營官、首席執行官和首席信息官等高管職位在首席級別（或通常稱為C-Suite）的職位不斷擴大。

隨著人才爭奪戰的加劇，勝任這些職位的合格高管將要求獲得C級頭銜，這樣他們就可以擁有與其共同高管同等的權力和責任。

分析師還預測，通過取消許多中層管理角色，有利於向高管彙報的高管層管理人員，層次結構將趨於扁平。這將有助於消除在有效溝通過程中經常產生問題的溝通和目標定義水准。

不要拒絕正面回饋，學習它

我們大多數人都記得重要的回饋。因為它很刺耳，很有威脅性，它會一直留在我們的大腦裏。但是積極的回饋是瞭解你的長處和成長領域的寶貴管道。

創建一個空間（數字或物理）來保存您得到的表揚，從感謝卡到評估中的書面注釋，再到線上的評論。當你得到混合的回饋時，把積極和消極的方面分開，把積極的方面也放在你的榮譽資料夾裏。在行事曆中設定一個時間，定期查看和反映您保存的內容。

問問你自己：我能識別哪些模式或主題？在新的情况下，我如何利用我的優勢？關於我的長處，我還能學到什麼？誰能提供這種觀點？

沉浸在你得到的積極回饋中可能會感到不道德或不舒服。但是你可以這樣想：有人用他們的作法來突出你擅長的東西，所以使用它。

如何識別和避免群體思維

群體思維是指的是一種心理現象，即人們在群體中尋求共識。在許多情况下，人們會拋棄自己的個人信仰或採納其他群體的意見。

反對群體整體決策或壓倒性意見的人往往保持沉默，寧願保持和平，也不願破壞群體的一致性。

理解它

為什麼群體思維會發生？想想你上一次參加小組活動，也許是在學校項目中。想像有人提出了一個你認為很爛的想法。然而，小組中的其他人都同意提出這一想法的人的意見，而小組似乎開始採取這種行動。你是表達你的抗告，還是只同意大多數人的意見？

在許多情况下，當人們害怕他們的反對可能會破壞群體的和諧，或懷疑他們的想法可能會導致其他成員拒絕他們時，他們就會開始思考群體。

群體思維往往是最普遍的情况，在這種情況下，有高度的凝聚力、有助於服從群體的情境因素（如外部威脅、道德問題、艱難的决定）和結構問題（如公正的領導）。

症狀

社會心理學家發現了八種不同的“症狀”，表明群體思維：

• 無懈可擊的幻想引導集團成員過於樂觀，從事冒險活動。
• 毫無疑問的信仰引導成員忽略可能的道德問題，忽略個人和團體行為的後果。
• 合理化防止成員重新考慮他們的信仰，並使他們忽視警告標誌。
• 成見導致小組成員忽視甚至妖魔化可能反對或挑戰小組思想的小組成員
• 自我審查使那些可能有疑問的人隱藏他們的恐懼或疑慮。
• “保鏢”充當自我任命的審查員，從團體中隱藏有問題的資訊。
• 一致性的幻想使成員相信每個人都同意，並且感覺相同。
• 直接的壓力到順從經常被施加在提出問題的成員身上，而那些質疑該集團的成員往往被視為不忠誠或叛國。

利益與危險

集體思考可以帶來一些好處。在與大量人員合作時，它通常允許團隊快速高效地做出決策、完成任務和完成項目。

然而，這種現象也有代價。個人觀點和創造性思維的壓制會導致決策失誤和解决問題的效率低下。

原因

許多因素可以影響這種心理現象。在團隊成員彼此非常相似的情况下，這種情況更容易發生，而且當一個强大而有魅力的領導者指揮團隊時，這種情況更容易發生。當群體處於極度壓力之下或者道德困境存在時，群體思維的發生也會新增。

預防

群體可以採取一些步驟來最小化此問題。首先，領導可以給小組成員機會表達他們自己的想法，或者反對已經提出的想法。將成員分成更小的獨立團隊也會有所幫助。更多可能有幫助的想法：

• 一開始，小組組長在分配任務時應避免發表意見或偏好。給人們時間先提出自己的想法。
• 指派至少一個人擔任“魔鬼擁護者”的角色。
• 與外部成員討論小組的想法，以獲得公正的意見。
• 鼓勵小組成員保持責備態度。不要封锁對主流觀點的抗告或挑戰。
• 領導應缺席許多小組會議，以避免過度影響決策。

領導者如何建立信任

為了提高效率，領導者需要團隊的信任。但是你如何得到信任？如果你失去了它，你又如何得到它？三種行為是必要的。

首先是在團隊中建立積極的關係。有很多方法可以做到這一點，包括：幫助員工合作，解决他人之間的衝突，提供誠實的回饋，以及向他人瞭解他們的擔憂。

第二種行為是展示專業知識和判斷力。如果人們相信你有科技訣竅和經驗對團隊的工作做出正確的决定，他們更可能信任你。

最後一個行為就是保持一致。你必須照你說的去做。遵守你的承諾，遵守你所做的任何承諾。

你不需要在這三個方面都很完美。

為你的團隊設定健康的工作標準

當員工經常感到忙碌，以至於幾乎沒有時間呼吸時，這會降低他們的創造力、動力和工作滿意度。管理者需要帶頭為他們的團隊創造健康的標準。這裡有一些東西要嘗試。

• 以身作則。讓你的團隊看到你午休，準時離開辦公室，靈活工作。而且不要在深夜發送電子郵件或其他資訊，這意味著員工應該時刻工作。
• 計畫額外時間。研究發現，我們對一項任務需要多長時間過於樂觀。鼓勵你的團隊每週留出額外的時間來完成拖延的項目。這將幫助人們在他們的待辦事項清單上（以及大腦中）騰出空間。
• 提高工作量透明度。與員工談論他們的工作量，以更全面地瞭解他們正在從事的工作。利用你聽到的來思考團隊是否需要更多的資源或者應該停止做某些工作。

提供幫助員工改進的回饋

以提供績效回饋的作法，使您的回饋具有應有的影響。如果你能避免引發防禦反應，你的回饋會對人們產生影響。這些指導將幫助您幫助員工提高績效。

以下是您最好的回饋作法

• 有效的員工回饋是具體的，而不是一般的。例如，比如說，“你昨天提交的報告寫得很好，可以理解，並且非常有效地表達了你對預算的看法。”不要說“好的報告”。有效、建設性的回饋的目的之一是讓個人知道你想從他那裡看到更多的具體行為。一般的回饋，比如拍拍員工的後背，會讓員工暫時感覺良好，但並不能很好地强化員工的行為。
• 有用的回饋總是關注特定的行為，而不是個人或他們的意圖。
• 最好的回饋是真誠和誠實地提供幫助。相信我，人們會知道他們是不是因為其他原因收到了它。大多數人都有內部雷達，很容易發現不誠意。在提供回饋時請記住這一點。
• 成功的回饋描述了個人可以採取的行動或行為。如果可以的話，提供任何工具、培訓、時間或支持，這些工具、培訓、時間或支持都是該人員成功執行任務所必需的。
• 請求允許提供回饋所要求的回饋就更加有力。說，“我想給你一些關於演講的回饋，你同意嗎？”這就給了接受者一些對理想情况的控制。
• 當你分享資訊和具體的觀察結果時，你會提供員工可能使用的回饋。它不包括建議，除非你有許可或建議被要求。詢問員工，他聽到回饋後可能會做什麼不同的事情。與告訴員工該做什麼或如何改變相比，你更可能幫助員工改變方法。
•  無論回饋是積極的還是建設性的，盡可能提供與事件密切相關的資訊。有效的回饋是適時的，這樣員工可以很容易地將回饋與他的行為聯系起來。
• 有效的回饋包括什麼或如何做，而不是為什麼。問為什麼問人們他們的動機，這會激發他們的防禦能力。問，發生了什麼？那是怎麼發生的？你怎麼能在將來封锁這種結果呢？我怎樣才能更好地幫助你呢？你將來需要我做什麼？
• 成功的回饋盡可能一致。如果今天的行動是偉大的，那麼明天的行動是偉大的。如果違反政策應採取紀律處分，則應始終採取紀律處分。

提供最有效回饋的作法

• 將回饋傳達給一個人或一組人，說明他們的行為對另一個人、組織、客戶或團隊的影響。
• 積極的回饋包括告訴某人良好的表現。及時、具體、頻繁地做出回饋。
• 建設性回饋提醒個人注意自己的表現可以提高的領域。建設性的回饋不是責備。它是描述性的，應該始終指向行動，而不是人。
• 建設性回饋的主要目的是幫助人們瞭解他們在預期和/或生產性工作行為方面的立場。
• 對有效表現的認可是一個强大的動力。大多數人希望獲得更多的認可，因此認可會促進更多被認可的行為。

變革管理中的溝通

當你要人做改變時，溝通是關鍵

當你要求你的組織改變時，你不能過度溝通。每一位成功的首長，都領導了一項成功的變革管理工作，表達了在變革過程中過度溝通的必要性，並回顧了這一點。

沒有一個組織能讓員工對溝通完全滿意。溝通是組織中最棘手的問題之一。這是員工在組織變革和日常運營中最常抱怨的領域。原因是什麼？

有效溝通需要四個要素完美地相互作用，以創造共享意義，這是溝通的一個最受歡迎的定義。

• 發送資訊的個人必須清楚、詳細地呈現資訊，並散發出完整性和真實性。
• 收到資訊的人必須决定傾聽、提問清楚，並信任資訊的發送者。
• 所選擇的交付方法必須適合發送方和接收方的情况和需求。
• 資訊的內容必須在某種程度上與接收者已經持有的信念產生共鳴和聯系。它必須包含員工希望聽到的資訊。它必須回答員工最珍視和關心的問題。

所有這些都是在交流中進行的，奇怪的是組織能做得很好。變更管理從業者就如何在任何組織變更期間進行良好溝通提供了廣泛的建議。

關於有效變更管理溝通的建議

製定一個書面的溝通計畫，以確保在您的變更管理過程中發生以下所有情况。

持續、頻繁地通過多種通路進行溝通，包括演講、寫作、視頻、培訓、焦點小組、公告板、內部網以及更多有關變化的資訊。

• 在資訊可用時，儘快傳達所有已知的變更資訊。告訴人們，你的另一個選擇是保持所有溝通，直到你對决定、目標和進展持肯定態度。
• 為人們提出問題、要求澄清和提供意見提供大量時間。如果您曾經參與過一個場景，其中一個領導者在開銷透明的情况下向一個大的組提交更改，然後逃離，那麼您知道這對於變更集成是什麼壞消息。
• 人們必須感到參與了變革。參與創造了承諾。在變革過程中，沒有什麼比這更重要的了。
• 明確傳達變革管理工作的願景、使命和目標。幫助人們瞭解這些變化對他們個人的影響。
• 認識到真正的交流是一種對話。這是雙向的，必須引起真正的討論。它不能只是一個演示。
• 變革領導者或發起人需要花時間與預期做出變革的人進行一對一或小組對話。
• 以人們理解上下文、目的和需求的管道傳達變更的原因。從業者稱之為：“建立一個令人難忘的概念框架”，以及“建立一個理論框架來支持變革”。
• 只有在你知道答案的情况下才能回答問題。當領導人提供錯誤的資訊或在提供答案時出現絆倒或倒退時，他們會破壞自己的信譽。最好是說你不知道，然後你會努力找出答案。
• 領導需要傾聽。避免防衛、藉口和回答太快。行動要深思熟慮。
• 每天盡可能讓領導和變更贊助商與工作場所的其他人交流。
• 舉辦互動研討會和論壇，讓所有員工一起探索變化，同時學習更多。將培訓作為互動交流的一種形式，並作為人們安全探索有關變革和變革管理的新行為和想法的機會。組織的所有級別都必須參加相同的會議。
• 溝通應積極主動。如果謠言工廠已經開始行動，該組織已經等了太久才進行溝通。
• 為人們提供機會，讓他們正式和非正式地相互聯系，分享關於變更和變更管理的想法。
• 公開審查已到位的度量，以圖表變更管理和變更工作的進展。
• 文宣對變革和變革管理中積極方法和成就的獎勵和認可。公開慶祝每一個小勝利。

如何提供有助於員工改進的回饋

以提供績效回饋的作法和方法，使您的回饋具有應有的影響。如果能避免引發防禦反應，你的回饋會對人們產生影響。這些指導方針將幫助您幫助員工提高績效。

以下是您最好的回饋作法

• 有效的員工回饋是具體的，而不是一般的。例如，比如說，“你昨天提交的報告寫得很好，可以理解，並且非常有效地表達了你對預算的看法。”不要說“好的報告”。有效、建設性的回饋的目的之一是讓個人知道你想從他那裡看到更多的具體行為。一般的回饋，比如拍拍員工的後背，會讓員工暫時感覺良好，但並不能很好地强化員工的行為。
• 有用的回饋總是關注特定的行為，而不是個人或他們的意圖。
• 最好的回饋是真誠和誠實地提供幫助。相信我，人們會知道他們是不是因為其他原因收到了它。大多數人都有內部雷達，很容易發現不誠意。在提供回饋時請記住這一點。
• 成功的回饋描述了個人可以採取的行動或行為。如果可以的話，提供任何工具、培訓、時間或支持，這些工具、培訓、時間或支持都是該人員成功執行任務所必需的。
• 只要可能，所要求的回饋就更加有力。請求允許提供回饋。說，“我想給你一些關於演講的回饋，你同意嗎？”這就給了接受者一些對理想情况的控制。
• 當你分享資訊和具體的觀察結果時，你會提供員工可能使用的回饋。它不包括建議，除非你有許可或建議被要求。詢問員工，他或她聽到回饋後可能會做什麼不同的事情。與告訴員工該做什麼或如何改變相比，你更可能幫助員工改變方法。
• 無論回饋是積極的還是建設性的，盡可能提供與事件密切相關的資訊。有效的回饋是適時的，這樣員工就可以很容易將回饋與他的行為聯系起來。
• 有效的回饋包括什麼或如何做，而不是為什麼。問為什麼問人們他們的動機，這會激發他們的防禦能力。問，發生了什麼？那是怎麼發生的？你怎麼能在將來封锁這種結果呢？我怎樣才能更好地幫助你呢？你將來需要我做什麼？
• 通過使用回饋迴圈（如提問或觀察改變的行為），檢查以確保其他人理解您傳達的內容。設定一個時間，重新聚在一起討論回饋是否改變了效能，以及是否需要任何其他操作。
• 成功的回饋盡可能一致。如果今天的行動是偉大的，那麼明天的行動是偉大的。如果違反政策應採取紀律處分，則應始終採取紀律處分。

提供最有效回饋的作法

• 將回饋傳達給一個人或一組人，說明他們的行為對另一個人、組織、客戶或團隊的影響。
• 積極的回饋包括告訴某人良好的表現。及時、具體、頻繁地做出回饋。
• 建設性回饋提醒個人注意自己的表現可以提高的領域。建設性的回饋不是責備。它是描述性的，應該始終指向行動，而不是人。
• 建設性回饋的主要目的是幫助人們瞭解他們在預期和/或生產性工作行為方面的立場。

創造一個鼓勵員工敬業的工作環境

當你想要雇傭員工時，你的經理是關鍵

你的工作場所是否鼓勵員工敬業？如果不是，它應該。員工敬業度是企業成功的一個重要因素。敬業的員工更有效率、以客戶為中心、創造利潤，雇主更可能留住他們。

員工敬業度不是一項人力資源計畫，經理們被提醒每年做一次。這是一項關鍵的戰略舉措，可推動員工的績效、成就和全年持續改進。

就像組織不能創造員工授權、員工激勵或員工滿意度一樣，參與度取決於員工對他們希望在工作中參與的程度做出决定和選擇。員工根據他們的能力、動機和滿意度做出選擇。這些選擇不取決於你，雇主。

然而，雇主的責任是創造一種有利於員工做出有利於企業發展的選擇的文化和環境。而且，敬業的員工有利於你的業務。

什麼樣的環境有利於員工參與？

如果您需要您的員工更積極地參與工作，請考慮以下幾點：

• 員工敬業度必須是一種業務戰畧，重點是尋找敬業員工，然後在整個雇傭關係中保持員工敬業。
• 員工敬業度必須關注業務成果。當員工有責任感並能看到和衡量其績效的結果時，他們最投入。
• 員工敬業度是指企業的目標與員工的目標一致，以及員工如何利用自己的時間。把員工和企業的戰略目標結合在一起的粘合劑是一種頻繁有效的溝通，它可以達到並告知員工其工作的水准和實踐。
• 敬業的員工掌握了他們所需的資訊，以準確、準確地瞭解他們每天的工作是如何影響公司的業務目標和優先事項的。這些目標和度量與人力資源部相關，但每個部門都應該有一套度量標準。
• 當組織致力於績效發展計畫中的管理和領導力發展時，員工敬業度會得到提高，績效驅動並提供明確的繼任計畫。

是什麼使組織在員工敬業度方面失敗？

如果員工敬業度對一個組織的成功至關重要，那麼為什麼組織要如此低效地追求它呢？答案是，將員工敬業度等商業戰畧結合起來是一項艱苦的工作，許多雇主認為這不會立即影響他們的利潤。

大多數組織都將參與作為實際業務的輔助計畫來實施。但是，通過將員工敬業度視為一種有計劃的業務戰略，對業務結果進行預期和衡量，員工敬業度成為可能。

有鑑於此，員工敬業度作為成功的業務戰略，需要有效的管理者，他們致力於：

• 衡量員工績效並讓員工負責
• 提供必要的溝通，使每個員工的行動與組織的總體業務目標保持一致。
• 追求確保成功所需的員工發展
• 承諾（及時、工具、注意力、强化、培訓等）長期保持員工的積極性，因為他們基本上認為沒有其他戰畧能够為企業和員工帶來如此大的成功。

其他關鍵因素

以下因素也會影響員工保持投入和貢獻的意願

• 有效的識別和獎勵系統。在一個讓員工知道自己真正有價值的認可系統中，有價值。有效的認可通常包括員工經理的口頭或書面確認，以及任何物質獎勵。
• 經常回饋。標準員工績效評估的缺點是它是一次性交易。每天（至少每週）都會有有效的績效回饋，並且應該與員工的經理進行互動。有效的回饋集中在員工做得好和需要改進的方面。這是明確和具體的，並加强了經理希望看到員工定期執行的操作。
• 共同的價值觀和指導原則。積極參與的員工在强化其最根深蒂固的價值觀和信仰的環境中茁壯成長。在一個個人價值觀與組織的既定價值觀和指導原則相一致的組織中，員工最為成功。
• 表現出尊重、信任和情商。員工的直接首長需要證明他們個人對員工感興趣並關心員工。
• 與同事建立積極的關係。敬業的員工不僅需要與好人共事，還需要與同等敬業的同事共事。表現出正直、團隊合作、對質量和服務客戶的熱情，並對他們所做的工作充滿熱情的同事，是幫助培養員工敬業度的理想同事。

讓員工參與的變革管理

一個聰明的人曾經說過，永遠不要指望任何個人百分之百地支持他，因為他本人沒有參與到設計一個對他的工作有影響的改變中。聰明人是對的。

一旦人們習慣了這種想法，並有機會對變革的方向產生影響，他們就不會介意改變。即使詢問員工的意見然後再選擇另一個方向，也比根本不給員工發言權來改變要好得多。

創造一個讓員工感覺自己有能力發起變革的工作環境也是積極的，也是對你的工作文化的一種敬意。但是，更頻繁的是，員工發現自己陷入了其他人發起的變革之中。

在這些情况下，員工所要做的就是改變。在一個會影響他們工作或工作流程的變化中沒有發言權，那就是像對待孩子一樣對待你的成年員工。他們憎恨這一點，而你為他們創造了一些東西來回擊——當你需要你的員工改變的時候，這絕對不是一個好的情况。

在任何變化中，尤其是影響一個完整組織的變化中，不可能讓每個員工都參與到每個決策中。然而，多年來對我們的變革管理問題的回答表明，當變革奏效時，組織已不再使用員工參與。

員工參與是悲傷和不快樂的拖拉者和敬業、興奮的員工之間的區別，他們被信任給予他們的意見。當您需要在工作場所進行更改時，您不希望創建第一個。

員工參與有效的變革管理

當你讓你的員工參與到幫助你做出改變的過程中時，你需要遵循這些步驟。

• 製定一個計畫，使盡可能多的人參與變革過程。你需要與你的變革團隊，你的高級管理人員，任何將領導變革的人一起製定這個計畫。這一高級或管理團隊在構建和開發對變革的支持方面發揮著關鍵作用。
• 讓所有利益相關者、流程負責人和員工盡可能地感受到變更的影響，參與到變更的學習、規劃、決策和實施中。通常，在變更管理中，一小部分員工學習有關變更和變更管理的重要資訊。
• 如果他們不能與其他員工共享資訊，那麼剩下的員工將很難趕上學習曲線。這是變更管理的一個重要方面。你不能留下任何員工。
• 如果一個小組製定了變革管理計畫，受決策影響的員工就不需要時間來分析、思考和調整新的想法。如果您在過程的任何階段將員工拋在腦後，您將在變更管理過程中打開大門，以防誤解、抵制和傷害。
• 即使員工不能影響整體的變更決策，也要讓每個員工參與到對其工作單位和工作有意義的決策中。一個有效的方法是在部門一級。
• 在變革過程中建立量測系統，告訴人們何時成功或失敗。在任何一種情况下都要提供後果。積極參與變革的員工需要獎勵和認可。
• 關鍵是要知道，在您的變革管理過程中，什麼時候說，足够就足够了。大多數組織等待的時間太長，員工有一個强有力的機會來傷害你所有的希望和夢想。

通過採取這些措施讓員工有效地進行所需的更改，幫助員工感覺自己參與了比自己更大的更改管理過程。當衡量這些變化的進展時，你會很高興自己做到了。