成為員工願意追隨的管理者

任何人都可以當老闆，只要雇個人就行了。成為一個你的員工尊敬並願意追隨的管理者要困難得多。如果你想成為一個領導者而不僅僅是一個老闆，你可以學會如何正確地領導別人。

對某些人來說，這些優先事項和特質是自然而然的，但對大多數人來說，你必須有意識地成為一名優秀的管理者。利用這些建議，找出如何成為員工真正想追隨的領導者。

1. 認識到你需要你的員工

事實是，即使你以前做你的員工現在正在做的工作，他們對日常工作的瞭解也比你現在知道的還要多。你需要尊重這一點。對他們所做的給予表揚。

如果你所有的員工都辭職，你的部門會很快崩潰。不管你有多聰明，多優秀，你都需要你的員工。你需要他們的知識、技能和能力。讓他們知道你需要他們。那麼，你們就在一起了。

2. 公平對待員工

玩最愛很容易。哦，沒有一個新的經理會說：“我會挑選我最喜歡的員工，然後對她進行表揚和好的項目。”不，事實上，這是會發生的。

為什麼？因為你是人，你更喜歡某些人。很容易讓個性妨礙生產力。別那樣做。

退一步，看看你是基於實際技能還是基於你最喜歡的人來分配任務。好的管理者是公平的，會獎勵好的表現，而不是吹毛求疵。

根據業績加薪。準予假期申請時要公平。努力工作

沒有什麼比一個懶惰的經理更讓你的員工怨恨了。當然，你做的工作他們不一定看到。（所有這些會議都發生了什麼？）但是，你應該盡一切努力努力工作，並在需要時提供幫助。

如果有一項特別不愉快的任務落在你的部門身上，確保你參與其中。當員工做不愉快的工作時，躲在辦公室裏的經理會很快失去員工的尊重。

不要指望你的員工做你自己不會做的事。經理們得到更多的薪水是因為他們做得更多。確保你做得更多。員工尊重這一點。

3. 解决問題

當然，人們喜歡認為自己是完美的，但是在商業世界裏，如果你不解决問題，你就不會進步。一個好的經理會給出正面和負面的回饋，並儘快糾正問題。

告訴員工她做錯了一項任務是很痛苦的，有時候經理們想在說什麼之前再給員工一次機會。對於小錯誤，這可能是可以的，對於大事重要的事情，這是不好的。你需要鼓起你個人的、專業的勇氣，不管有多痛苦或多可怕，都要直言不諱。

例如，如果你注意到你的一個員工對客戶脾氣暴躁，你現在就要大聲說出來。一旦發現問題，就提供回饋和指導。

讓這個問題繼續下去會使這名雇員陷入災難。忽視這個問題也會讓員工更加相信自己的行為是好的，這也會破壞其他員工的士氣。當你忽視問題的時候，他們為什麼要嘗試呢？ 

管理者的職責是制止惡霸，獎勵創新，糾正科技錯誤，評估績效。當你做這些事情的時候，你的員工會很尊重你。

4. 支持你的團隊

有些經理喜歡把所有的好處都歸功於員工（“是的，通過我的領導，我們成功地新增了10%的收入，”），但把任何不好的事情都歸咎於員工。

事情是這樣的：如果你責怪他們，即使是他們的錯，你的團隊也不會跟著你。所以，簡和史蒂夫犯了幾個錯誤，你的工作就是糾正這些錯誤，並訓練他們，使他們不再犯錯誤。

當事情不好的時候不要責怪別人，承擔責任。當事情進展順利的時候，給予信任。

如果員工的表現確實存在問題，你的工作就是要麼解决問題，要麼解雇他。如果問題繼續存在，那是你的錯。別忘了。

5. 總的來說要友善

最基本的管理建議是要和藹可親。是的，有時候你不得不說些難聽的話，但要以一種富有同情心的管道去做。當你提出改正的時候，你的目標是提高每個人的表現，而不是證明你是對的，他們是錯的。

把這作為你的指導原則，你的員工會尊重你，更加努力地工作，為你的部門帶來成功。

員工參與的變革管理課程

一個聰明的人曾經說過，永遠不要指望任何一個沒有親自參與設計對他的工作有影響的變革的人百分之百的支持。智者是對的。

一旦人們習慣了這種想法，並有機會對變革的方向產生影響，他們就不會介意改變。即使詢問員工的意見，然後再選擇另一個方向，也比根本不讓員工在變革中發言要好得多。

創造一個讓員工感覺自己有能力發起變革的工作環境也是積極的，也是對你的工作文化的一種讚揚。但是，更常見的是，員工發現自己陷入了別人發起的變革中。

在這種情況下，員工的想法正在改變。在會影響他們工作或工作流程的變化中沒有發言權，這是在把成年員工當孩子對待。他們對此不滿，而你卻給他們製造了一些東西來反擊——當你需要員工改變的時候，這絕不是一個好的局面。

任何一個組織，尤其是每一個員工，都不可能參與到每一個決策中。然而，多年來對我們的變革管理問題的回答者表示，當變革奏效時，組織已經不遺餘力地利用員工的參與。

員工參與度是指悲傷和不快樂的拖地者與被信任提供意見的敬業、興奮的員工之間的區別。當你需要改變工作環境時，你不想創建第一個。

員工參與有效的變革管理

當你讓員工參與變革時，你需要遵循這些步驟。

· 製定計畫，讓盡可能多的人儘早參與變革過程。你需要和你的變革團隊，你的高級經理，以及領導變革的人一起製定這個計畫。

· 讓所有利益相關者、流程負責人和員工盡可能感受到變革的影響，參與變革的學習、規劃、決策和實施。通常，在變更管理中，一小群員工學習有關變更和變更管理的重要資訊。

· 如果他們不能與其他員工分享資訊，剩下的員工將很難跟上學習曲線。這是變更管理中的一個重要點。你不能丟下任何員工。如果一個小團隊製定了變更管理計畫，那麼受決策影響的員工將不需要時間來分析、思考和適應新的想法。如果您在流程的任何階段留下員工，那麼您在變更管理流程中為誤解、阻力和傷害打開了大門。

· 即使員工不能影響關於變更的總體決策，也要讓每個員工參與到有關其工作單位和工作的有意義的決策中。一個有效的方法是在部門一級。

· 在進行更改時，與您的團隊交談，然後單獨與每個員工交談。你進行這些談話的目的是讓每個員工參與確定決策對他們工作的影響。

· 在變革過程中建立量測系統，告訴人們他們何時成功或失敗。提供任何一種情况下的後果。積極應對變革的員工需要獎勵和認可。

· 在給員工留出一段時間來經歷可預見的變革階段之後，需要對未能採納變革產生負面影響。你不能讓那些反對者永遠走在他們的消極道路上；他們會消耗你的時間、精力和注意力，最終會影響許多積極的人的士氣。

· 關鍵是要知道，在你的變更管理過程中，什麼時候說“夠了”。大多數組織等待的時間太長，員工有一個强大的機會破壞你所有的希望和夢想。

通過採取這些行動讓員工有效地參與所需的變革，幫助員工感覺自己參與了一個比自己更大的變革管理過程。當衡量變化的進展時，你會為你所做的感到高興。

變革管理中的行政支持和領導

領導能力是在變革中建立員工支持的關鍵

成功的變革管理需要執行官和高級管理人員的大量承諾，無論變革發生在一個部門還是一個完整的組織中。高層團隊的領導能力是幫助員工接受和支持所需變革的最重要因素。

對於高級員工來說，變革的努力是不可選擇的。他們必須帶頭或讓開。新體系最終將不得不自立，但每一個新體系都需要支持和培育。

一位高管說，他帶領公司朝著新的方向發展，而他最大的錯誤就是對高級團隊的耐心。他回顧性地希望，在改革行程的早期，他解雇了幾名最抵制變革的成員。他認為，讓抵制變革的人擔任高級職務阻礙了他們共同商定和確定的所有目標的實現。管理者在組織的進步中扮演著重要的角色。他相信，如果他在變革過程的早期更換抵制變革的領導層，他本可以加速變革，而這些變革最終耗時18個月。

在他從傳統的製造工廠和方法轉向強調員工授權、質量和持續改進的過程中，他花費了大量的時間和資源試圖讓他的高級團隊中的幾位成員加入進來。

在成功的變革管理工作中，高級領導可以做以下工作來有效領導。

· 為變革管理過程建立清晰的願景。描繪出組織的最終目標和預期結果。確保願景是真實的，而不是人們希望發生的事情。當這個願景和溝通做得很好時，每個員工都應該能够描述他在做出改變的另一方面會經歷什麼。對員工來說，最重要的因素是工作變動的影響。這是一個經常被忽視的步驟。

· 任命一名首長變革管理流程的執行首長，並確保其他高級管理人員以及組織中其他適當的人員參與其中。當大量必須改變的人參與到計畫和實施中時，改變就更容易了。

· 注意發生的變化。詢問員工情况如何。關注變革管理的進展和障礙。最糟糕的情况之一就是讓領導者忽略這個過程。

· 作為參與方，發起變革或變革管理過程的部分，以增加與其他組織成員的積極參與和互動。

· 如果個人或管理行動或行為需要改變才能在組織中站穩脚跟，就要對新的行為建立模範。言行一致。高級領導在教導他們的報告人員期望和期望的行為方面起著巨大的作用。

· 建立支持結構的變革。可以採取指導委員會、領導小組或指導聯盟的形式。

· 改變衡量、獎勵和認可系統，以衡量和獎勵新期望的實現。把這種認可公之於眾，這樣你就能强化你真正想看到的所有其他員工的行為。

· 徵求組織其他成員的回饋並採取行動。有什麼用？不工作？如何改進流程？當你根據回饋採取行動或决定不這樣做時，確保你已經讓有想法的員工知道你做了什麼或為什麼不做。

· 識別變化中的人為因素。人們對變化有不同的需求和不同的反應管道。他們需要時間來應對和適應變化。

· 高級領導必須參加其他組織成員參加的培訓，但更重要的是，他們必須展示他們從課程或研究中所學到的東西。

· 誠實可靠。對待別人要像你期望的那樣尊重他們。當參與其中的人感到支持、尊重和你關心他們時，改變是困難的，並且是進步的。

管理基礎和經理的工作角色

什麼是管理？管理者做什麼？我該怎麼辦？這些都是我們管理職業中的大多數人不止一次被問過的標準問題，也是我們在職業生涯中問過一次的問題。下面是對管理的基本瞭解—虛擬管理101。

藝術與科學

管理既是一門藝術，也是一門科學。這是一門讓人們比沒有你的時候更有效率的藝術，而你是如何做到這一點的。經理的角色有四個基本支柱：計畫、組織、指導和監督。

最大限度地提高效率

為了說明一個高效的管理者的好處，請考慮以下場景：沒有經理，四個工人在8小時的輪班中可以生產6個單位。如果你被雇來管理他們，而他們仍然每天生產6個單位，你對公司有什麼好處？另一方面，如果他們現在每天生產8個單位，你作為經理就有價值了。

同樣的類比也適用於服務業、零售業、教學或任何其他類型的工作。你的團隊能處理更多有你的客戶電話嗎？賣高價值商品？更有效地傳授知識？這就是管理的價值所在，使一群個體工人更有效。

計畫

如果管理是從計畫開始的，那麼好的管理始於良好的計畫。沒有計畫，你永遠不會成功。如果你碰巧達到了目標，那將是運氣使然或是偶然，而且是不可重複的。你可能會把它當作曇花一現一夜之間的轟動，但你永遠不會有成功的記錄。

當你的老闆告訴你最好的目標是什麼時，聽他說。你有什麼資源？你能得到什麼？比較個人和其他資源的優缺點。考慮所有可能的情况並製定計畫。找出最壞的情况，並為此做好計畫。評估你的不同計畫，並根據你的最佳判斷，製定出最有效的計畫，如果不成功，你會怎麼做。

提示：最常被忽視的管理計畫工具之一是最有效的。向做這項工作的人徵求意見。

組織

既然你有了計畫，你就必須實現它。所有的東西都在你的團隊之前準備好了嗎？這樣正確的東西會在正確的時間到達你的團隊？你的小組準備好了嗎？下游組織是否準備好了您的團隊將交付的內容以及何時到達？

瞭解你的員工是否接受過培訓和激勵，以及他們是否有必要的設備來貫徹你的計畫。你的計畫應該包括任何可能發生的情况的解決方案，所以準備好設備所需的備件。確保採購部已經訂購了資料，並且是正確的資料，並且它會及時到達，以保證你的計畫如期進行。

做好準備工作，確保執行計畫所需的一切準備就緒，或在需要時隨時準備就緒。回顧一下，確保每個人都瞭解他們的角色以及他們在整體成功中的重要性。

指導

一切就緒，現在是時候打開開關告訴人們他們需要做什麼。我們喜歡把這一部分想像成指揮一個管弦樂隊：管弦樂隊中的每個人面前都有音樂，他們知道哪個部分在演奏哪個曲子，什麼時候演奏。他們知道什麼時候進來，玩什麼，什麼時候再停下來。指揮給每個部分提示，使音樂發生，這是你在這裡的工作。你已經給你所有的音樂家（工人）配樂（計畫），你在每個部門（部門）都有合適數量的音樂家（工人），你已經安排好舞臺上的部分，這樣音樂才會聽起來最好（你已經組織好了工作）。

現在你只需要輕輕地用你的指揮棒敲打講臺，以引起他們的注意，並給出强拍。

監督

既然你的一切都在運轉，你就得時刻注意。確保一切都按計畫進行，如果不按計畫進行，就介入並調整計畫。

問題會出現，有人會生病；零件無法按時交付；關鍵客戶會破產——這就是為什麼你首先製定了應急計畫。作為經理，你必須時刻注意發生了什麼，這樣你才能做出任何必要的調整。監控是一個反覆運算過程，當某些東西不同步時，您需要計畫一個修復方案，組織資源使其發揮作用，指導將使其發生的人員，並繼續監視更改的效果。

有益的經歷

管理人員並不容易；但是，它可以成功地完成，它可以是一個非常有益的經驗。記住管理和其他技能一樣，你可以通過學習和實踐來提高。

進行頭腦風暴時，做靜默思考

研究表明，在頭腦風暴中保持沉默有助於團隊產生更多、更高質量的想法。無聲的頭腦風暴在遠程會議中特別有用。那麼在實際操作中是什麼樣子的呢？

首先，從會議邀請開始，確保每個人都理解頭腦風暴會議的目標。然後，在會議開始時，分享一份工作文件，其中包含需要回答的關鍵問題。鼓勵所有參與者在10到20分鐘內不發言的情况下對文件進行投稿。在這段時間裏，與會者可以在文件中積極地思考和回應對方。領導者也可以參與，提供指導，並要求與會者在形成具體想法時詳細說明。

一旦頭腦風暴的靜默階段完成，如果你的小組相對較小，你就可以開始討論。如果團隊人數眾多，您可以結束會議，審閱檔案，然後發送電子郵件，分享結論和下一步行動。或者，你可以考慮發送一個快速的調查，讓參與者對前進的選擇做出反應或投票。

獲得第一個管理職位的5個策略

每個經理在職業生涯中都有過第一份管理工作。不過，像大多數其他工作一樣，沒有人願意給你第一份管理工作，除非你有經驗，如果沒有人給你第一份工作，你就得不到管理經驗。以下是你需要知道的，更重要的是，你需要做些什麼來獲得第一份管理工作。

把工作做好

如果你不能做好自己的工作，沒有人會讓你負責。找到一份管理工作的第一步是做好你現有的工作。你不必是最好的，但你必須是好的。公司裏最好的程式師可能不是一個好的開發經理。他們可能更喜歡編寫程式碼，而不是承擔管理的責任。不過，可以肯定的是，開發經理以前是個好程式師。

做你的家庭作業

瞭解管理者的工作。觀察你組織中的管理者，看看他們做什麼和怎麼做。閱讀關於管理和領導力的書籍，學習該做什麼不該做什麼。向你認識的經理提問。

培養人際交往技能

對任何管理者來說，最重要的一項技能就是管理人員的能力。瞭解人們在面對不同的外部力量時是如何思考、反應和發揮作用的。培養對他人的尊重，即使是那些與你不同的人。學習如何與人合作，然後你就能學會如何影響他們的行為。如果你不會管理人，沒有人會把你提升到管理職位。

顯示主動性

不要坐在辦公桌前等別人給你管理工作。表現出主動性。一個關鍵的管理技能是計畫，所以自願幫助你的老闆準備年度預算，收集必要的資訊。提出協助估算生產線新增設備的成本。如果你的部門必須派人去公司野餐的計畫委員會（或員工關係委員會、人力資源研究小組等），自願參加這個任務。在不影響你主要工作表現的情况下，盡你所能去做。

另一個學習和實踐管理技能的好機會，讓自己在第一份管理工作中處於一個更好的位置，那就是在當地的一個非營利組織做志願者，你支持這個組織的事業。從志願者工作中獲得的技能和經驗可以幫助你在工作中找到第一份管理工作。志願者的工作也會讓你接觸到其他人，他們可能會雇傭你，或者推薦他們的老闆雇傭你，進入另一家公司的第一份管理工作。

要求晋昇

最後，如果你想被考慮擔任管理職位，那就去申請吧。不要等別人來給你。接近你的老闆，告訴他/她你想以他們為榜樣進入管理層。下次他們需要人領導一個委員會或領導一個小團隊或類似的事情時，讓他們記住你。這樣，他們就知道你對你感興趣，並會一直關注你。當他們看到你能處理較小的事情時，他們就會開始委派更大的事情，最終得到一個首長或管理職位。

在較大的組織中，人力資源部在公司內部網上保留一份空缺職位的清單。規模較小的公司可能會在公告欄上公佈這一名單。注意名單。當你看到一個初級管理職位在名單上申請它。如果你把工作做好了，做好了功課，學會了管理者的工作，培養了人際交往能力，並向你的老闆表明了你對管理的興趣，那麼你的老闆可能會支持你的申請。

使你的領導風格適應當前形勢

沒有一種統一的領導風格可以一直適用於每個人。你可能需要根據你管理的人，你領導的環境，或者你所承受的外部壓力來調整你的風格。

有些情况需要更直接的作法，而另一些情况則需要更開放的方法。有時你需要堅持計畫，而在其他時候，最好是隨機應變。要做到這一點，可以根據當前的情况，開發一個可以使用的微觀行為組合。

從瞭解你的自然傾向開始。你默認的領導風格是什麼？你的舒適區是什麼？如果你不確定，可以從其他人那裡得到回饋。然後學習、調整和練習。正式的指導是有幫助的-無論是由另一個人，甚至是人工智慧教練機器人。

最後，提高你的情商和背景意識技能。這可能很棘手，但如果你想知道哪種風格在某一時刻是正確的，那麼相信你周圍的人會給你回饋。培養在不同領導風格之間轉換的靈活性是非常具有挑戰性的，但只要集中精力，這是可以實現的。

經歷6個階段來有效管理變革

變革是一個複雜的過程。當你接近變革或帶來變革的機會時，你必須考慮許多問題。在瞬息萬變的組織世界中，對變革管理技能的需求是不變的

以下六個階段的變革模式將幫助您理解變革，並有效地對您的工作單位、部門或公司進行變革。該模式還可以幫助您理解變革代理的角色，即對實現所需變革承擔主要責任的個人或團隊。為了使變革發生，你確實需要領導層來溝通、提供培訓並分享目標的一致性。

組織必須完成模型中的每個步驟，以便有效地進行更改。但是，這些步驟的完成順序可能與此處顯示的順序稍有不同。在某些情况下，階段之間的界限並不清楚。

什麼影響變革管理？

組織特徵，如員工的參與程度和授權程度會影響變革的進行作法。希望和/或具有更大程度的人員參與經驗的組織可以在早期階段將員工自願納入變革過程。

大的變化需要更多的計畫。涉及整個組織的變革需要更多的計畫和更多的人參與，而不是在一個部門進行變革。

有廣泛支持的變革，以及那些員工視為收益而非虧損的變革，更容易實施。

當你採取正確的步驟，讓適當的人參與進來，並且傾向於變革的潜在影響，對變革的阻力就會减少。這些變革管理步驟將幫助組織進行必要的和期望的變革。

變革是很困難的，因為人們高估了他們所擁有的東西的價值，而低估了他們放棄所獲得的東西的價值。

變革管理階段

這些變革管理階段將幫助您以系統的作法處理組織中的變革，從而幫助您有效地實施變革。

第一階段：啟動

在這一階段，組織中的一個或多個成員意識到需要變革。有一種嘮叨不安的感覺。這種意識可以來自很多方面，包括組織內部和外部。它也可以發生在組織中的任何級別。

對工作最熟悉的人對變革的必要性有最準確的認識。組織成員可能會通過觀察其他組織、製定基準或引入具有其他組織經驗的新高級領導人來體驗變革的需要。

在大型組織中，有時變革是從直接工作單元外部强加的。而且，任何規模的公司都可能因為客戶需求的變化而需要變革。

第二階段：調查

在這個階段，組織中的人開始調查變革的選項。他們開始創建一個願景，說明組織在變革後會是什麼樣子。他們還應在現階段决定本組織是否準備好進行變革。

第三階段：意向

在這個階段，組織中的變革代理决定變革的過程。它們為組織的未來發展創造了一個願景。主要策略的規劃和定義發生在變革過程的這一階段。認識到變革總是需要變革組織的文化，這一點很重要。

第四階段：介紹

在這個階段，組織開始變革。組織必須有變革的目標和實現這些目標的策略。這是個人反應更容易發生的階段。

領導者必須從變革開始變革。領導者和其他變革推動者必須對變革建立明確的期望。讓組織中盡可能多的員工參與發起和實施變革計畫。

第五階段：實施

在這一階段，管理變革並向前推進。認識到一切都不會完美。變革總是比預期的要長。當員工處理日常責任時，變革活動被忽視。

保持目標的堅定性。組織系統必須重新設計以支持變革。為表現出變革行為的人提供認可和獎勵（積極的後果）。解雇那些不參與和支持變革的人，而不是讓他們留下來毒害你的進步。

第6階段：整合

在這一階段，這些變化成為規範，並被完全採納。這種情況可能在變革開始後的18個月內不會發生。整個組織變革可能需要2-8年的時間。當更改成功地整合到您的組織中時，新員工不會意識到組織已經發生了變化。

底線

遵循這些階段來實現更改，甚至組織轉換，以確保要實現的更改成功地集成到組織的結構中。

重組挑戰以應對不確定性

我們現在都面臨著前所未有的，而且似乎無窮無盡的不確定性。雖然你可能沒有你想要的那麼清晰，但是你可以通過發展你的“不確定性能力”和重新構建你對未知事物的看法來避免迷失方向。一些常見的重構包括：

1. 學習。捫心自問，你能從這種情況中學到什麼，而不是自然而然地把它視為一種挫折。

2. 遊戲。記住你贏了一些，輸了一些。、

3. 感恩。認清你已經擁有的，並心存感激。

4. 隨機性。很多生命都是隨機的。發生在你身上的事並不總是你做的。

在大流行沒有明顯結束的情况下，重要的是我們要發展和維持與我們不知道和無法控制的事物的健康關係。這些改變你對不確定性的看法將有助於你建立韌性和積極的前景。