工作場所持續改進的好處

持續改進計畫是一系列活動，旨在通過不斷的審查、量測和行動，使產品、服務或過程逐步持續改進。這稱為PDCA，代表計畫（Plan）-執行（Do）-檢查（Check）-行動（Action）的迴圈或一種稱為改善的方法，是用於支持持續改進的最著名的框架。

為什麼實施持續改進

致力於持續改進的組織認識到這些行動對於提高產品品質、提高客戶滿意度以及提高效率、生產率和利潤的重要性。

持續改進的4種不同行業應用

不同的行業應用包括：

流程密集型行業。在流程密集型行業和應用中，持續改進計畫允許個人和團體識別效率低下或瓶頸。這為人們提供了簡化流程和最小化時間、工作和浪費的機會。持續改進是豐田生產系統（稱為精實方法）及其對改善的使用所固有的。

硬體產品應用。在以硬體產品為中心的應用程序中，基於客戶回饋的持續改進計畫允許製造商提高產品品質，增强後續產品的產品能力，並確定簡化生產流程的機會，重新生成結果。降低成本。

服務業。在以服務為中心的行業中，持續改進以提高效率和加强服務提供質量。從餐飲業到洗車業，這些公司必須定期量測客戶滿意度並觀察活動，以確定改進結果的機會。

軟體公司。在許多軟體發展活動和方法中，包括瀑布和敏捷方法，持續改進的理論和實踐是固有的。在瀑布中，一個產品是根據詳細的規範開發的，完成的應用程序是測試bug的。缺陷得到修復，新版本得到測試，預計隨著時間的推移，缺陷的數量會减少。敏捷方法結合了較短的開發週期並提供持續的客戶回饋，隨後的版本在能力、質量和效能方面得到了改進。

PDCA迴圈

PDCA通常是一個沒有開始或結束的迴圈，這意味著持續改進是一個永不停止的過程。

對PDCA迴圈的簡單描述是：

• 計畫（Plan）。確定機會並製定改進計畫
• 做（Do）。在小範圍內測試變化，以便觀察和量測結果。
• 檢查（Chaeck）。評估測試結果並總結經驗教訓
•  採取行動（Action）。如果測試成功，在稍大的範圍內實施變更，並監控結果。

記住，這個過程是一個迴圈。如果測試失敗，重複整個過程。如果可行，監控結並重新開始新的計畫，以促進更多的改進。不斷改進的工作是永無止境的。

每位管理者都需要瞭解的繼任計畫

它確保您的員工做好了角色準備

繼任計畫是一個組織確保員工被招募和發展以在公司內擔任每一個關鍵角色的過程。在這個過程中，您確保永遠不會有其他員工沒有準備的關鍵角色空缺。這一點也很重要，因為你在組織內部培養了自己的人才長凳力量。

當然，偶爾會出現一些你沒有準備好的情况，但是對於絕大多數員工流動來說，你的繼任計畫已經到位。你將有一個系統化的流程，讓員工在空缺時能够勝任關鍵崗位。

通過你的繼任計畫流程，你招聘優秀的員工，培養他們的知識、技能和能力，並為他們在你的組織中提升或提升到更具挑戰性的角色做好準備。

員工下一個角色的準備工作也可能包括調到不同的工作或部門，以及在職陰影，因此員工有機會觀察各種工作。

積極推行繼任計畫，確保員工不斷發展，以滿足組織中的每一個需要的角色。隨著組織的擴張、關鍵員工的流失、提供晋昇工作機會和新增銷售額，繼任計畫將確保您的員工隨時準備好並等待新角色的到來。

誰需要繼任計畫？

所有組織，無論其規模大小，都需要繼任規劃。雖然在一個十人制的公司裏，每個角色都有潜在的接班人的可能性較小，但你可以儘量減少交叉訓練。

交叉培訓確保員工做好準備，在員工辭職時照顧關鍵工作。這可以防止責任從裂縫中跌落。如果關鍵員工離職，這將保持任務的正常進行。這並不如擁有一個訓練有素的員工有效，但對於每個角色來說，這並不總是可能的。

公司現時如何進行繼任規劃？

許多公司尚未在其組織中引入繼任計畫的概念。其他人則以非正式和口頭的作法計畫關鍵角色的繼任。

在其他談話中，高級領導團隊提出了他們認為在其組織中具有巨大潜力的强大參與者的姓名。這有助於其他高級領導瞭解當他們尋找一名員工擔任關鍵角色時，誰有可能被提升或重新分配。

一個更正式化的系統的好處是，組織對指導和發展員工表現出更多的承諾，以便他或她準備接管。在上面的例子中，如果瑪麗離職或升職，埃裡克將接替她，發展他的技能是一個優先事項。

從組織上講，它允許所有經理知道組織所有領域的關鍵員工是誰。這使他們能够在任何關鍵角色出現時考慮到强大的參與者。

對雇主和雇員的好處

有效的繼任計畫為雇主和員工帶來了好處，這絕對值得你花時間。

繼任計畫對員工的優勢包括：

• 知道下一個角色在等著他們的員工會得到自尊和自尊的提升。這提高了員工的效率和價值。
• 瞭解組織對你下一個潜在機會的計畫，並且有一個計畫會增强你對職業發展和職業機會的渴望。這種發展是員工希望從雇主那裡得到的領域之一。
• 你可以確定必要的技能、經驗和發展機會，以幫助員工在下一個工作機會出現時做好準備。
• 能够與經理或首長合作，確保員工有一個職業計畫，使他朝著下一個機會的方向前進。這個人是員工獲得職業發展所需經驗和教育的能力的關鍵。
• 員工的價值與組織的其他成員共享，這樣，如果出現機會，經理可以考慮讓員工擔任該角色。在非正式的系統中，整個組織的經理可能不知道員工的價值和他的技能。（即使現在的經理已經分享了這些資訊，在忙碌的世界裏，也很難記住。）

繼任計畫雇主的優勢包括：

• 你依靠員工來執行任務和願景，並實現組織的目標。關鍵員工的流失會削弱你實現這些重要目標的能力。
• 隨著公司的發展和服務的擴展，您需要有準備的員工參與其中。或者，你缺乏成熟的員工會阻礙你的發展計畫。
• 如果您决定提升員工或重新設計組織，則需要準備好替換員工，這樣您就可以在不受缺少替換員工的阻礙的情况下進行必要的更改。
• 有關關鍵、熟練、有貢獻的員工的知識在整個組織範圍內與經理共享。這一資訊使管理者能够考慮任何空缺職位的最廣泛候選人數量。它還向您的員工強調，您的組織為他們提供了職業發展機會。
• 有效、主動的繼任計畫使您的組織能够做好應對所有突發事件的準備。成功的繼任計畫建立了後備力量。

培養員工進行繼任計畫

要培養您的繼任計畫所需的員工，您可以使用諸如橫向調動、特殊項目分配、團隊領導角色以及內部和外部培訓和發展機會等實踐。

通過您的繼任計畫流程，您還保留了優秀的員工，因為他們欣賞您在他們身上投入的時間、注意力和發展。當員工能够看到他們持續成長和發展的職業道路時，他們就會有動力和積極性。

要在組織中有效地進行繼任規劃，您必須確定組織的長期目標。你必須雇用高級職員。

你需要確定和理解你的員工的發展需求。你必須確保所有的關鍵員工都瞭解他們的職業道路和他們正在開發的角色。您需要將資源集中在關鍵員工保留上。你需要瞭解你所在領域的就業趨勢，以瞭解你在外部擔任的角色有困難。

幫助你的團隊接受變革

公司在不斷變化。無論變化是大是小，領導者都需要激勵員工接受新事物。以下是一些方法：

• 談論人們的感受。改變會激起很多情緒（比如恐懼、沮喪和焦慮）。定期召開會議，讓人們表達他們的擔心，並鼓勵他們誠實。
• 講故事。故事可以成為人們如何克服挑戰的有力例子。思考員工面臨的挑戰，並分享與之相關的故事。
• 問“如果？“問題。”如果我們從頭開始構建我們的工作流程，它們會是什麼樣子？“ 如果我們都是自由職業者怎麼辦？我們如何以不同的作法解决問題？“用改變作為催化劑重新思考事情的作法。
• 把錯誤當作學習的機會。每個人都搞砸了，所以鼓勵人們談論他們的錯誤是如何幫助他們成長的。建立一種獎勵員工承擔明智風險的文化。

在組織結構圖上，職務是什麼意思？

員工在組織層次結構中的位置

職務是你稱之為執行特定工作的員工的正式職務名稱。職務在一個特定職位上指定具有特定地位的特定角色。在公司的組織結構圖上，每個職位在組織的層次結構中的特定級別發揮作用。

職位名稱是什麼

這些職位名稱指定了一個組織的工作結構中的層次結構，從行政管理層到低級別員工。它們還表示員工的報告關係以及公司內部的狀態級別。在某些情况下，職務指定個人為公司的高級職員，其具體職責是使其在其職位上承擔法律責任。這些職位包括首席執行官、總裁和副總裁。

您將在反映組織文化的組織結構圖上找到顯示的職務和組織層次結構。

這些排名顯示了您對自上而下的分層組織的承諾，而不是相對平坦的報告結構。

職務層次結構中的級別

組織提出了各種各樣的頭銜，他們認為這些頭銜可以證明他們的企業價值觀，定義一個職位的職責，並在組織的層次結構中指定職位所處的位置。值得注意的是，根據公司、行業、地點和公司規模，同一份工作可以有不同的頭銜。

在人力資源領域，通常使用的職務範圍從行政助理到律師。

這些是您通常在一個組織中找到的職務，職務級別用數位表示。在任何一個組織中都找不到它們，並且會發現許多適合該組織及其層次結構的變體。

歷史上，前三位是：

• 董事會主席
• 董事會副主席
• 董事會（成員）

儘管首席執行官甚至總裁經常坐在董事會上，但這些人不屬於本組織的運作。

下面是一個傳統的組織內部層次結構的例子。

• 首席執行官(CEO）

首席運營官（COO）、首席商務官（CCO）、首席財務官（CFO）、首席科技官（CTO）、首席信息官（CIO）、首席知識官（CKO）、首席創新官（CIO）、首席數據官（CDO）、首席戰畧官（CSO）、、首席行銷官（CMO）、法務長（Chief Justice）、首席人力資源官（CHR）、首席行政官（CAO）

• 總裁
• 執行副總裁
• 經理
• 職能中層管理者
• 雇員、自由職業者、契约雇員、臨時雇員、臨時雇員。兼職雇員

組織結構圖

組織結構圖是一種可視的溝通工具，它允許員工和其他利益相關者查看員工職務以及組織中的報告關係。

組織結構圖通常使用方框和垂直和水平線來連接方框來描繪組織的結構。垂直線顯示了首長及其報告人員的報告關係。

橫線或橫線表示工作關係。虛線或虛線表示與可能監督您的工作或項目的員工建立了牢固的工作關係。但是，員工不是你的老闆。

組織結構圖應用和類型

組織結構圖用於：

• 組織和監督溝
• 勞動力規劃
• 部門或團隊規劃
• 資源規劃
• 變更管理
• 組織結構調整或重新設計
• 工作分析

如果您查看一個組織結構圖，發現垂直框的行數與框中延伸的關係線很少，那麼該組織可能是層次結構。

平面組織結構圖上的框具有更橫向的關係。在一個基於團隊的授權組織中，每個首長都有許多報告人員。

而且，基於團隊的組織結構圖可能側重於團隊之間的關係，以說明人員和團隊之間的相互聯系。

對未來的預測

一些分析師和顧問預測，你將看到首席運營官、首席執行官和首席信息官等高管職位在首席級別（或通常稱為C-Suite）的職位不斷擴大。

隨著人才爭奪戰的加劇，勝任這些職位的合格高管將要求獲得C級頭銜，這樣他們就可以擁有與其共同高管同等的權力和責任。

分析師還預測，通過取消許多中層管理角色，有利於向高管彙報的高管層管理人員，層次結構將趨於扁平。這將有助於消除在有效溝通過程中經常產生問題的溝通和目標定義水准。

不要拒絕正面回饋，學習它

我們大多數人都記得重要的回饋。因為它很刺耳，很有威脅性，它會一直留在我們的大腦裏。但是積極的回饋是瞭解你的長處和成長領域的寶貴管道。

創建一個空間（數字或物理）來保存您得到的表揚，從感謝卡到評估中的書面注釋，再到線上的評論。當你得到混合的回饋時，把積極和消極的方面分開，把積極的方面也放在你的榮譽資料夾裏。在行事曆中設定一個時間，定期查看和反映您保存的內容。

問問你自己：我能識別哪些模式或主題？在新的情况下，我如何利用我的優勢？關於我的長處，我還能學到什麼？誰能提供這種觀點？

沉浸在你得到的積極回饋中可能會感到不道德或不舒服。但是你可以這樣想：有人用他們的作法來突出你擅長的東西，所以使用它。

如何識別和避免群體思維

群體思維是指的是一種心理現象，即人們在群體中尋求共識。在許多情况下，人們會拋棄自己的個人信仰或採納其他群體的意見。

反對群體整體決策或壓倒性意見的人往往保持沉默，寧願保持和平，也不願破壞群體的一致性。

理解它

為什麼群體思維會發生？想想你上一次參加小組活動，也許是在學校項目中。想像有人提出了一個你認為很爛的想法。然而，小組中的其他人都同意提出這一想法的人的意見，而小組似乎開始採取這種行動。你是表達你的抗告，還是只同意大多數人的意見？

在許多情况下，當人們害怕他們的反對可能會破壞群體的和諧，或懷疑他們的想法可能會導致其他成員拒絕他們時，他們就會開始思考群體。

群體思維往往是最普遍的情况，在這種情況下，有高度的凝聚力、有助於服從群體的情境因素（如外部威脅、道德問題、艱難的决定）和結構問題（如公正的領導）。

症狀

社會心理學家發現了八種不同的“症狀”，表明群體思維：

• 無懈可擊的幻想引導集團成員過於樂觀，從事冒險活動。
• 毫無疑問的信仰引導成員忽略可能的道德問題，忽略個人和團體行為的後果。
• 合理化防止成員重新考慮他們的信仰，並使他們忽視警告標誌。
• 成見導致小組成員忽視甚至妖魔化可能反對或挑戰小組思想的小組成員
• 自我審查使那些可能有疑問的人隱藏他們的恐懼或疑慮。
• “保鏢”充當自我任命的審查員，從團體中隱藏有問題的資訊。
• 一致性的幻想使成員相信每個人都同意，並且感覺相同。
• 直接的壓力到順從經常被施加在提出問題的成員身上，而那些質疑該集團的成員往往被視為不忠誠或叛國。

利益與危險

集體思考可以帶來一些好處。在與大量人員合作時，它通常允許團隊快速高效地做出決策、完成任務和完成項目。

然而，這種現象也有代價。個人觀點和創造性思維的壓制會導致決策失誤和解决問題的效率低下。

原因

許多因素可以影響這種心理現象。在團隊成員彼此非常相似的情况下，這種情況更容易發生，而且當一個强大而有魅力的領導者指揮團隊時，這種情況更容易發生。當群體處於極度壓力之下或者道德困境存在時，群體思維的發生也會新增。

預防

群體可以採取一些步驟來最小化此問題。首先，領導可以給小組成員機會表達他們自己的想法，或者反對已經提出的想法。將成員分成更小的獨立團隊也會有所幫助。更多可能有幫助的想法：

• 一開始，小組組長在分配任務時應避免發表意見或偏好。給人們時間先提出自己的想法。
• 指派至少一個人擔任“魔鬼擁護者”的角色。
• 與外部成員討論小組的想法，以獲得公正的意見。
• 鼓勵小組成員保持責備態度。不要封锁對主流觀點的抗告或挑戰。
• 領導應缺席許多小組會議，以避免過度影響決策。

領導者如何建立信任

為了提高效率，領導者需要團隊的信任。但是你如何得到信任？如果你失去了它，你又如何得到它？三種行為是必要的。

首先是在團隊中建立積極的關係。有很多方法可以做到這一點，包括：幫助員工合作，解决他人之間的衝突，提供誠實的回饋，以及向他人瞭解他們的擔憂。

第二種行為是展示專業知識和判斷力。如果人們相信你有科技訣竅和經驗對團隊的工作做出正確的决定，他們更可能信任你。

最後一個行為就是保持一致。你必須照你說的去做。遵守你的承諾，遵守你所做的任何承諾。

你不需要在這三個方面都很完美。

為你的團隊設定健康的工作標準

當員工經常感到忙碌，以至於幾乎沒有時間呼吸時，這會降低他們的創造力、動力和工作滿意度。管理者需要帶頭為他們的團隊創造健康的標準。這裡有一些東西要嘗試。

• 以身作則。讓你的團隊看到你午休，準時離開辦公室，靈活工作。而且不要在深夜發送電子郵件或其他資訊，這意味著員工應該時刻工作。
• 計畫額外時間。研究發現，我們對一項任務需要多長時間過於樂觀。鼓勵你的團隊每週留出額外的時間來完成拖延的項目。這將幫助人們在他們的待辦事項清單上（以及大腦中）騰出空間。
• 提高工作量透明度。與員工談論他們的工作量，以更全面地瞭解他們正在從事的工作。利用你聽到的來思考團隊是否需要更多的資源或者應該停止做某些工作。

提供幫助員工改進的回饋

以提供績效回饋的作法，使您的回饋具有應有的影響。如果你能避免引發防禦反應，你的回饋會對人們產生影響。這些指導將幫助您幫助員工提高績效。

以下是您最好的回饋作法

• 有效的員工回饋是具體的，而不是一般的。例如，比如說，“你昨天提交的報告寫得很好，可以理解，並且非常有效地表達了你對預算的看法。”不要說“好的報告”。有效、建設性的回饋的目的之一是讓個人知道你想從他那裡看到更多的具體行為。一般的回饋，比如拍拍員工的後背，會讓員工暫時感覺良好，但並不能很好地强化員工的行為。
• 有用的回饋總是關注特定的行為，而不是個人或他們的意圖。
• 最好的回饋是真誠和誠實地提供幫助。相信我，人們會知道他們是不是因為其他原因收到了它。大多數人都有內部雷達，很容易發現不誠意。在提供回饋時請記住這一點。
• 成功的回饋描述了個人可以採取的行動或行為。如果可以的話，提供任何工具、培訓、時間或支持，這些工具、培訓、時間或支持都是該人員成功執行任務所必需的。
• 請求允許提供回饋所要求的回饋就更加有力。說，“我想給你一些關於演講的回饋，你同意嗎？”這就給了接受者一些對理想情况的控制。
• 當你分享資訊和具體的觀察結果時，你會提供員工可能使用的回饋。它不包括建議，除非你有許可或建議被要求。詢問員工，他聽到回饋後可能會做什麼不同的事情。與告訴員工該做什麼或如何改變相比，你更可能幫助員工改變方法。
•  無論回饋是積極的還是建設性的，盡可能提供與事件密切相關的資訊。有效的回饋是適時的，這樣員工可以很容易地將回饋與他的行為聯系起來。
• 有效的回饋包括什麼或如何做，而不是為什麼。問為什麼問人們他們的動機，這會激發他們的防禦能力。問，發生了什麼？那是怎麼發生的？你怎麼能在將來封锁這種結果呢？我怎樣才能更好地幫助你呢？你將來需要我做什麼？
• 成功的回饋盡可能一致。如果今天的行動是偉大的，那麼明天的行動是偉大的。如果違反政策應採取紀律處分，則應始終採取紀律處分。

提供最有效回饋的作法

• 將回饋傳達給一個人或一組人，說明他們的行為對另一個人、組織、客戶或團隊的影響。
• 積極的回饋包括告訴某人良好的表現。及時、具體、頻繁地做出回饋。
• 建設性回饋提醒個人注意自己的表現可以提高的領域。建設性的回饋不是責備。它是描述性的，應該始終指向行動，而不是人。
• 建設性回饋的主要目的是幫助人們瞭解他們在預期和/或生產性工作行為方面的立場。
• 對有效表現的認可是一個强大的動力。大多數人希望獲得更多的認可，因此認可會促進更多被認可的行為。

變革管理中的溝通

當你要人做改變時，溝通是關鍵

當你要求你的組織改變時，你不能過度溝通。每一位成功的首長，都領導了一項成功的變革管理工作，表達了在變革過程中過度溝通的必要性，並回顧了這一點。

沒有一個組織能讓員工對溝通完全滿意。溝通是組織中最棘手的問題之一。這是員工在組織變革和日常運營中最常抱怨的領域。原因是什麼？

有效溝通需要四個要素完美地相互作用，以創造共享意義，這是溝通的一個最受歡迎的定義。

• 發送資訊的個人必須清楚、詳細地呈現資訊，並散發出完整性和真實性。
• 收到資訊的人必須决定傾聽、提問清楚，並信任資訊的發送者。
• 所選擇的交付方法必須適合發送方和接收方的情况和需求。
• 資訊的內容必須在某種程度上與接收者已經持有的信念產生共鳴和聯系。它必須包含員工希望聽到的資訊。它必須回答員工最珍視和關心的問題。

所有這些都是在交流中進行的，奇怪的是組織能做得很好。變更管理從業者就如何在任何組織變更期間進行良好溝通提供了廣泛的建議。

關於有效變更管理溝通的建議

製定一個書面的溝通計畫，以確保在您的變更管理過程中發生以下所有情况。

持續、頻繁地通過多種通路進行溝通，包括演講、寫作、視頻、培訓、焦點小組、公告板、內部網以及更多有關變化的資訊。

• 在資訊可用時，儘快傳達所有已知的變更資訊。告訴人們，你的另一個選擇是保持所有溝通，直到你對决定、目標和進展持肯定態度。
• 為人們提出問題、要求澄清和提供意見提供大量時間。如果您曾經參與過一個場景，其中一個領導者在開銷透明的情况下向一個大的組提交更改，然後逃離，那麼您知道這對於變更集成是什麼壞消息。
• 人們必須感到參與了變革。參與創造了承諾。在變革過程中，沒有什麼比這更重要的了。
• 明確傳達變革管理工作的願景、使命和目標。幫助人們瞭解這些變化對他們個人的影響。
• 認識到真正的交流是一種對話。這是雙向的，必須引起真正的討論。它不能只是一個演示。
• 變革領導者或發起人需要花時間與預期做出變革的人進行一對一或小組對話。
• 以人們理解上下文、目的和需求的管道傳達變更的原因。從業者稱之為：“建立一個令人難忘的概念框架”，以及“建立一個理論框架來支持變革”。
• 只有在你知道答案的情况下才能回答問題。當領導人提供錯誤的資訊或在提供答案時出現絆倒或倒退時，他們會破壞自己的信譽。最好是說你不知道，然後你會努力找出答案。
• 領導需要傾聽。避免防衛、藉口和回答太快。行動要深思熟慮。
• 每天盡可能讓領導和變更贊助商與工作場所的其他人交流。
• 舉辦互動研討會和論壇，讓所有員工一起探索變化，同時學習更多。將培訓作為互動交流的一種形式，並作為人們安全探索有關變革和變革管理的新行為和想法的機會。組織的所有級別都必須參加相同的會議。
• 溝通應積極主動。如果謠言工廠已經開始行動，該組織已經等了太久才進行溝通。
• 為人們提供機會，讓他們正式和非正式地相互聯系，分享關於變更和變更管理的想法。
• 公開審查已到位的度量，以圖表變更管理和變更工作的進展。
• 文宣對變革和變革管理中積極方法和成就的獎勵和認可。公開慶祝每一個小勝利。