讓員工參與的變革管理

一個聰明的人曾經說過，永遠不要指望任何個人百分之百地支持他，因為他本人沒有參與到設計一個對他的工作有影響的改變中。聰明人是對的。

一旦人們習慣了這種想法，並有機會對變革的方向產生影響，他們就不會介意改變。即使詢問員工的意見然後再選擇另一個方向，也比根本不給員工發言權來改變要好得多。

創造一個讓員工感覺自己有能力發起變革的工作環境也是積極的，也是對你的工作文化的一種敬意。但是，更頻繁的是，員工發現自己陷入了其他人發起的變革之中。

在這些情况下，員工所要做的就是改變。在一個會影響他們工作或工作流程的變化中沒有發言權，那就是像對待孩子一樣對待你的成年員工。他們憎恨這一點，而你為他們創造了一些東西來回擊——當你需要你的員工改變的時候，這絕對不是一個好的情况。

在任何變化中，尤其是影響一個完整組織的變化中，不可能讓每個員工都參與到每個決策中。然而，多年來對我們的變革管理問題的回答表明，當變革奏效時，組織已不再使用員工參與。

員工參與是悲傷和不快樂的拖拉者和敬業、興奮的員工之間的區別，他們被信任給予他們的意見。當您需要在工作場所進行更改時，您不希望創建第一個。

員工參與有效的變革管理

當你讓你的員工參與到幫助你做出改變的過程中時，你需要遵循這些步驟。

• 製定一個計畫，使盡可能多的人參與變革過程。你需要與你的變革團隊，你的高級管理人員，任何將領導變革的人一起製定這個計畫。這一高級或管理團隊在構建和開發對變革的支持方面發揮著關鍵作用。
• 讓所有利益相關者、流程負責人和員工盡可能地感受到變更的影響，參與到變更的學習、規劃、決策和實施中。通常，在變更管理中，一小部分員工學習有關變更和變更管理的重要資訊。
• 如果他們不能與其他員工共享資訊，那麼剩下的員工將很難趕上學習曲線。這是變更管理的一個重要方面。你不能留下任何員工。
• 如果一個小組製定了變革管理計畫，受決策影響的員工就不需要時間來分析、思考和調整新的想法。如果您在過程的任何階段將員工拋在腦後，您將在變更管理過程中打開大門，以防誤解、抵制和傷害。
• 即使員工不能影響整體的變更決策，也要讓每個員工參與到對其工作單位和工作有意義的決策中。一個有效的方法是在部門一級。
• 在變革過程中建立量測系統，告訴人們何時成功或失敗。在任何一種情况下都要提供後果。積極參與變革的員工需要獎勵和認可。
• 關鍵是要知道，在您的變革管理過程中，什麼時候說，足够就足够了。大多數組織等待的時間太長，員工有一個强有力的機會來傷害你所有的希望和夢想。

通過採取這些措施讓員工有效地進行所需的更改，幫助員工感覺自己參與了比自己更大的更改管理過程。當衡量這些變化的進展時，你會很高興自己做到了。

管理層對變革管理的支持和領導

領導能力是在變革過程中建立員工支持的關鍵

成功的變更管理需要高管和高級經理的大量承諾，無論變更是發生在部門還是整個組織中。高級團隊的領導能力是幫助員工購買和支持所需變革的最重要因素。

對於高級職員來說，改變工作是不可選擇的。他們必須帶路或讓路。新系統最終將不得不自力更生，但每一個新系統都需要支持和培育。

讓那些抵制變革的人擔任高級職位，阻礙了他們共同商定和設定的所有目標的實現。管理者在組織發展中是否扮演著重要的角色。他相信，如果他在變革過程的早期取代了抵制變革的領導層，他可能會加速變革。

在變革過程中，你對高級領導的期望是什麼？

在成功的變更管理工作中，高級領導可以做到以下幾點以有效領導。

• 為變更管理過程建立清晰的願景。描繪出組織將在何處結束以及預期結果的畫面。一定要確保這幅畫是真實的，而不是人們希望發生的事情。當這一願景和溝通做得很好時，每個員工都應該能够描述他或她在做出改變的另一面將經歷什麼。對於員工來說，最重要的因素是工作變化的影響。這是一個經常被忽視的步驟。
• 任命一名負責變革管理流程的執行首長，並讓其他高級管理人員以及組織中的其他適當人員參與其中。當大量必須改變的人參與計畫和實施時，改變會更容易。
• 注意發生的變化。詢問員工情况。關注變革管理的進展和障礙。最糟糕的情况之一是讓領導忽視這個過程。、
• 作為參與方，贊助部分變更或變更管理過程，以新增與其他組織成員的積極參與和互動。
• 如果個人或管理行為或行為需要改變才能在組織中保持不變，那麼就要對新的行為和行為進行建立模式。高層領導在教導報告人員期望和期望的行為方面發揮著巨大的作用。
• 建立支持變更的結構。可以採取指導委員會、領導小組或指導聯盟的形式。
• 改變衡量、獎勵和識別系統，以衡量和獎勵新期望的實現。把認可公佈出來，這樣你就能加强你真正想和其他所有員工一起看到的行為。
• 徵求並根據組織其他成員的回饋採取行動。什麼在起作用？不工作？如何改進流程？當你根據回饋採取行動或决定不採取行動時，確保你已經讓有想法的員工知道你做了什麼或為什麼不做。
• 識別變化中的人為因素。人們對變化有不同的需求和不同的反應管道。他們需要時間來處理和適應變化。
• 高級領導必須參加其他組織成員參加的培訓，但更重要的是，他們必須展示他們在課程、閱讀、互動、磁帶、書籍或研究中的“學習”。
• 誠實，值得信賴。以你期望的尊重對待人們。當涉及到的人感到受到支持、尊重，並且你關心他們時，改變是困難和進步的。

為有效的變革管理建立支持

使用準備和計畫來構建對變革的支持

正如你為春天的種植做好準備一樣，當土地提前做好準備時，一個組織最能成功地適應變化。這些年來，有關變革管理成功的受訪者一直在談論在變革之前創造一個值得信賴和值得信賴的環境。

成功的變革管理實踐者談到了在傳統上重視每個員工並尊重其潜在貢獻的組織中，變革最有效。您將變革管理和變革描述為在經常、誠實溝通的組織中更容易實現。

當您仔細地讓所有需要在計畫變更中實施變更的員工參與進來時，您可以最成功地管理組織中的變更。

如果在組織內就變革的必要性達成廣泛的共識，變革就更容易。要建立有關變更的協定並建立有效的變更管理，請執行以下操作。

為必要的組織變革提供支援

盡可能向盡可能多的員工提供有關業務的資訊。分享財務資訊、客戶回饋、員工滿意度調查結果、行業預測和挑戰，以及您衡量的流程數據。

假設有關所需變更的決策是基於相關資料做出的，知情的員工將理解並同意變更的需要。（他們可能不同意怎麼做和/或怎麼做，但如果你同意為什麼做和是否做，你就遙遙領先了。）

圍繞變革的需要創造一種緊迫感。項目，對於你的員工來說，如果你不做必要的改變，將會發生什麼。誠實地交流這些資訊，並在任何時候使用數據。您確實有令人信服的理由進行更改。對嗎？

花費額外的時間和精力與前線監督人員和直線經理一起工作，以確保他們理解、能够溝通和支持這些變化。他們的行動和溝通對於塑造員工的意見至關重要。

他們也是能够創造最大阻力的員工，首先是從他們的行為和信仰，然後是從向他們報告的員工。我不能充分強調這個小組需要支持你的變革計畫。

調整所有組織系統以支持所需的變更。這些包括績效管理系統、獎勵和認可、紀律方法、薪酬、晋昇和招聘。所有人力資源系統的一致性將支持更快的變化。

使組織中的非正式結構和網絡與期望的變化保持一致。如果你能利用非正式的溝通和政治網絡，你將新增變革承諾。

通過採取這些措施使員工有效參與變革管理，幫助員工感覺自己好像參與了一個比自己更大的變革管理過程。

領導價值觀和工作道德

領導成功的秘訣

領導者知道他們的價值。他們還認識到道德行為的重要性。最好的領導者在他們的領導風格和行為中展示了他們的價值觀和道德。你的領導道德和價值觀應該是可見的，因為你每天都在你的行為中生活。

缺乏信任是許多工作場所的一個問題。如果領導人從未在這些工作場所確定他們的價值觀，這種不信任是可以理解的。

人們不知道他們能期待什麼。如果領導者已經確定並分享了他們的價值觀，每天都活在價值觀中-顯然會創造信任。說一種感情，做另一種感情，會損害信任——可能永遠。

信任為一種構造，因為它是由三個組成部分構成的：信任的能力，對能力的感知，以及對意圖的感知。

工作道德走同樣的道路。如果組織的領導層有一個行為準則和道德期望，如果領導層沒有達到他們公佈的準則，他們就會成為組織的笑話。表現出道德行為的領導者能够有力地影響他人的行為。

以下是值的示例。您可以將這些作為討論組織內價值觀的起點：

志向、能力、個性、平等、正直、服務、責任、準確性、尊重、奉獻、多樣性、改進、享受/樂趣、忠誠、信譽、誠實、創新、團隊合作、卓越、責任感、授權、質量、效率、尊嚴、合作、管事、同理心、成就、勇氣、願望M、獨立、安全、挑戰、影響、學習、同情、友好、紀律/秩序、慷慨、堅持、樂觀、可靠、靈活。

作為一個領導者，選擇對你最重要的價值觀和道德觀，你相信的價值觀和道德觀，以及定義你性格的價值觀和道德觀。然後每天在工作中都能清晰地生活。活出你的價值觀是你能用以幫助你領導和影響他人的最有力的工具之一。

有意識地選擇你的組織價值觀

有效、以客戶為中心和以員工為導向的組織，在其組織內製定清晰、簡潔和共亯的價值觀/信念、優先事項和方向的含義。

他們希望每個員工理解價值觀，為價值觀做出貢獻，並活出價值觀。一旦定義好，價值觀就應該影響到組織的各個方面。

你必須支持和培育這種影響，否則識別價值觀將浪費你的時間。人們會感到被愚弄和誤導，除非他們每天都能看到你組織內的活動的影響。請參閱推薦的識別值的過程。

領導者必須在選擇和活組織價值觀的各個方面發揮領導作用。