變革管理中的溝通

當你要人做改變時，溝通是關鍵

當你要求你的組織改變時，你不能過度溝通。每一位成功的首長，都領導了一項成功的變革管理工作，表達了在變革過程中過度溝通的必要性，並回顧了這一點。

沒有一個組織能讓員工對溝通完全滿意。溝通是組織中最棘手的問題之一。這是員工在組織變革和日常運營中最常抱怨的領域。原因是什麼？

有效溝通需要四個要素完美地相互作用，以創造共享意義，這是溝通的一個最受歡迎的定義。

• 發送資訊的個人必須清楚、詳細地呈現資訊，並散發出完整性和真實性。
• 收到資訊的人必須决定傾聽、提問清楚，並信任資訊的發送者。
• 所選擇的交付方法必須適合發送方和接收方的情况和需求。
• 資訊的內容必須在某種程度上與接收者已經持有的信念產生共鳴和聯系。它必須包含員工希望聽到的資訊。它必須回答員工最珍視和關心的問題。

所有這些都是在交流中進行的，奇怪的是組織能做得很好。變更管理從業者就如何在任何組織變更期間進行良好溝通提供了廣泛的建議。

關於有效變更管理溝通的建議

製定一個書面的溝通計畫，以確保在您的變更管理過程中發生以下所有情况。

持續、頻繁地通過多種通路進行溝通，包括演講、寫作、視頻、培訓、焦點小組、公告板、內部網以及更多有關變化的資訊。

• 在資訊可用時，儘快傳達所有已知的變更資訊。告訴人們，你的另一個選擇是保持所有溝通，直到你對决定、目標和進展持肯定態度。
• 為人們提出問題、要求澄清和提供意見提供大量時間。如果您曾經參與過一個場景，其中一個領導者在開銷透明的情况下向一個大的組提交更改，然後逃離，那麼您知道這對於變更集成是什麼壞消息。
• 人們必須感到參與了變革。參與創造了承諾。在變革過程中，沒有什麼比這更重要的了。
• 明確傳達變革管理工作的願景、使命和目標。幫助人們瞭解這些變化對他們個人的影響。
• 認識到真正的交流是一種對話。這是雙向的，必須引起真正的討論。它不能只是一個演示。
• 變革領導者或發起人需要花時間與預期做出變革的人進行一對一或小組對話。
• 以人們理解上下文、目的和需求的管道傳達變更的原因。從業者稱之為：“建立一個令人難忘的概念框架”，以及“建立一個理論框架來支持變革”。
• 只有在你知道答案的情况下才能回答問題。當領導人提供錯誤的資訊或在提供答案時出現絆倒或倒退時，他們會破壞自己的信譽。最好是說你不知道，然後你會努力找出答案。
• 領導需要傾聽。避免防衛、藉口和回答太快。行動要深思熟慮。
• 每天盡可能讓領導和變更贊助商與工作場所的其他人交流。
• 舉辦互動研討會和論壇，讓所有員工一起探索變化，同時學習更多。將培訓作為互動交流的一種形式，並作為人們安全探索有關變革和變革管理的新行為和想法的機會。組織的所有級別都必須參加相同的會議。
• 溝通應積極主動。如果謠言工廠已經開始行動，該組織已經等了太久才進行溝通。
• 為人們提供機會，讓他們正式和非正式地相互聯系，分享關於變更和變更管理的想法。
• 公開審查已到位的度量，以圖表變更管理和變更工作的進展。
• 文宣對變革和變革管理中積極方法和成就的獎勵和認可。公開慶祝每一個小勝利。

如何提供有助於員工改進的回饋

以提供績效回饋的作法和方法，使您的回饋具有應有的影響。如果能避免引發防禦反應，你的回饋會對人們產生影響。這些指導方針將幫助您幫助員工提高績效。

以下是您最好的回饋作法

• 有效的員工回饋是具體的，而不是一般的。例如，比如說，“你昨天提交的報告寫得很好，可以理解，並且非常有效地表達了你對預算的看法。”不要說“好的報告”。有效、建設性的回饋的目的之一是讓個人知道你想從他那裡看到更多的具體行為。一般的回饋，比如拍拍員工的後背，會讓員工暫時感覺良好，但並不能很好地强化員工的行為。
• 有用的回饋總是關注特定的行為，而不是個人或他們的意圖。
• 最好的回饋是真誠和誠實地提供幫助。相信我，人們會知道他們是不是因為其他原因收到了它。大多數人都有內部雷達，很容易發現不誠意。在提供回饋時請記住這一點。
• 成功的回饋描述了個人可以採取的行動或行為。如果可以的話，提供任何工具、培訓、時間或支持，這些工具、培訓、時間或支持都是該人員成功執行任務所必需的。
• 只要可能，所要求的回饋就更加有力。請求允許提供回饋。說，“我想給你一些關於演講的回饋，你同意嗎？”這就給了接受者一些對理想情况的控制。
• 當你分享資訊和具體的觀察結果時，你會提供員工可能使用的回饋。它不包括建議，除非你有許可或建議被要求。詢問員工，他或她聽到回饋後可能會做什麼不同的事情。與告訴員工該做什麼或如何改變相比，你更可能幫助員工改變方法。
• 無論回饋是積極的還是建設性的，盡可能提供與事件密切相關的資訊。有效的回饋是適時的，這樣員工就可以很容易將回饋與他的行為聯系起來。
• 有效的回饋包括什麼或如何做，而不是為什麼。問為什麼問人們他們的動機，這會激發他們的防禦能力。問，發生了什麼？那是怎麼發生的？你怎麼能在將來封锁這種結果呢？我怎樣才能更好地幫助你呢？你將來需要我做什麼？
• 通過使用回饋迴圈（如提問或觀察改變的行為），檢查以確保其他人理解您傳達的內容。設定一個時間，重新聚在一起討論回饋是否改變了效能，以及是否需要任何其他操作。
• 成功的回饋盡可能一致。如果今天的行動是偉大的，那麼明天的行動是偉大的。如果違反政策應採取紀律處分，則應始終採取紀律處分。

提供最有效回饋的作法

• 將回饋傳達給一個人或一組人，說明他們的行為對另一個人、組織、客戶或團隊的影響。
• 積極的回饋包括告訴某人良好的表現。及時、具體、頻繁地做出回饋。
• 建設性回饋提醒個人注意自己的表現可以提高的領域。建設性的回饋不是責備。它是描述性的，應該始終指向行動，而不是人。
• 建設性回饋的主要目的是幫助人們瞭解他們在預期和/或生產性工作行為方面的立場。

創造一個鼓勵員工敬業的工作環境

當你想要雇傭員工時，你的經理是關鍵

你的工作場所是否鼓勵員工敬業？如果不是，它應該。員工敬業度是企業成功的一個重要因素。敬業的員工更有效率、以客戶為中心、創造利潤，雇主更可能留住他們。

員工敬業度不是一項人力資源計畫，經理們被提醒每年做一次。這是一項關鍵的戰略舉措，可推動員工的績效、成就和全年持續改進。

就像組織不能創造員工授權、員工激勵或員工滿意度一樣，參與度取決於員工對他們希望在工作中參與的程度做出决定和選擇。員工根據他們的能力、動機和滿意度做出選擇。這些選擇不取決於你，雇主。

然而，雇主的責任是創造一種有利於員工做出有利於企業發展的選擇的文化和環境。而且，敬業的員工有利於你的業務。

什麼樣的環境有利於員工參與？

如果您需要您的員工更積極地參與工作，請考慮以下幾點：

• 員工敬業度必須是一種業務戰畧，重點是尋找敬業員工，然後在整個雇傭關係中保持員工敬業。
• 員工敬業度必須關注業務成果。當員工有責任感並能看到和衡量其績效的結果時，他們最投入。
• 員工敬業度是指企業的目標與員工的目標一致，以及員工如何利用自己的時間。把員工和企業的戰略目標結合在一起的粘合劑是一種頻繁有效的溝通，它可以達到並告知員工其工作的水准和實踐。
• 敬業的員工掌握了他們所需的資訊，以準確、準確地瞭解他們每天的工作是如何影響公司的業務目標和優先事項的。這些目標和度量與人力資源部相關，但每個部門都應該有一套度量標準。
• 當組織致力於績效發展計畫中的管理和領導力發展時，員工敬業度會得到提高，績效驅動並提供明確的繼任計畫。

是什麼使組織在員工敬業度方面失敗？

如果員工敬業度對一個組織的成功至關重要，那麼為什麼組織要如此低效地追求它呢？答案是，將員工敬業度等商業戰畧結合起來是一項艱苦的工作，許多雇主認為這不會立即影響他們的利潤。

大多數組織都將參與作為實際業務的輔助計畫來實施。但是，通過將員工敬業度視為一種有計劃的業務戰略，對業務結果進行預期和衡量，員工敬業度成為可能。

有鑑於此，員工敬業度作為成功的業務戰略，需要有效的管理者，他們致力於：

• 衡量員工績效並讓員工負責
• 提供必要的溝通，使每個員工的行動與組織的總體業務目標保持一致。
• 追求確保成功所需的員工發展
• 承諾（及時、工具、注意力、强化、培訓等）長期保持員工的積極性，因為他們基本上認為沒有其他戰畧能够為企業和員工帶來如此大的成功。

其他關鍵因素

以下因素也會影響員工保持投入和貢獻的意願

• 有效的識別和獎勵系統。在一個讓員工知道自己真正有價值的認可系統中，有價值。有效的認可通常包括員工經理的口頭或書面確認，以及任何物質獎勵。
• 經常回饋。標準員工績效評估的缺點是它是一次性交易。每天（至少每週）都會有有效的績效回饋，並且應該與員工的經理進行互動。有效的回饋集中在員工做得好和需要改進的方面。這是明確和具體的，並加强了經理希望看到員工定期執行的操作。
• 共同的價值觀和指導原則。積極參與的員工在强化其最根深蒂固的價值觀和信仰的環境中茁壯成長。在一個個人價值觀與組織的既定價值觀和指導原則相一致的組織中，員工最為成功。
• 表現出尊重、信任和情商。員工的直接首長需要證明他們個人對員工感興趣並關心員工。
• 與同事建立積極的關係。敬業的員工不僅需要與好人共事，還需要與同等敬業的同事共事。表現出正直、團隊合作、對質量和服務客戶的熱情，並對他們所做的工作充滿熱情的同事，是幫助培養員工敬業度的理想同事。